Uma pesquisa publicada na conceituada
revista MIT Sloan Management Review, descreve o trabalho dos professores Modesto
A. Maidique e Nathan J. Hiller e nos dá uma perspectiva dos modelos mentais que
os gestores de grandes empresas usam para direcionar seus métodos de trabalho. Esta
pesquisa foi realizada durante 4 anos e meio e foi finalizada em 2018 e
envolveu métodos indutivos e dedutivos. Foram realizadas em torno de 80
entrevistas pessoais estruturadas com atuais e ex-CEOs de vários setores incluindo
empresas de alta tecnologia como semicondutores, biotecnologia, finanças,
construção e o estatais.
Algumas conclusões demonstram que
os líderes confiam em um portfólio de abordagens, variando de servir ninguém a
servir a sociedade. Neste aspecto, conhecer os pontos fortes e as armadilhas de
cada modelo mental e em quais você confia mais podem ajudar a criar equipes
melhores e ter um impacto maior nos resultados do time.
Uma das perguntas mais
reveladoras que os líderes podem se perguntar é "A quem devo servir?"
Suas respostas a essa pergunta dizem mais sobre seu estilo de liderança e campo
de influência do que sobre seus traços de personalidade ou inteligência emocional.
E se eles fizerem essa escolha cuidadosamente, ela concentra seus esforços em
foco, ajudando-os a formar equipes melhores, evitando problemas de gestão e
criando um impacto duradouro na organização e para todos os stakeholders.
Nos últimos anos, entrevistamos
líderes de mais de 80 organizações em uma variedade de setores. Com base nessas
conversas e em pesquisas realizadas tanto em liderança cognitiva quanto em
psicologia do desenvolvimento, foram identificadas seis mentalidades de
liderança: que foram denominadas da seguinte forma: sociopata, egoísta,
camaleão, dínamo, o construtor e o transcendental. Cada perfil representa um
conjunto de suposições e crenças sobre a natureza e o propósito da liderança e
sobre a melhor forma de exercê-la.
A experiência de estudo e
trabalho com os líderes, descobriu-se que eles raramente possuem uma única
mentalidade. Em vez disso, eles têm um portfólio de mentalidades, e cada mix
geral, que varia de pessoa para pessoa influencia as decisões e os
comportamentos do líder e, portanto, pode alterar a direção, o foco e o
desempenho da organização. O objetivo deste artigo é examinar cada mentalidade,
por sua vez, e fornece algumas orientações sobre como as pessoas podem entender
e aproveitar melhor seus próprios portfólios.
NÃO SERVIR A NINGUÉM:
SOCIOPATA
A mentalidade mais limitadora e
perigosa o sociopata pode ser encontrado em indivíduos que demonstram um
desrespeito imprudente por alguém além de si. Embora o termo não esteja sendo
usado um sentido patológico ou tentando diagnosticar alguém, observou-se que os
líderes com uma grande dose dessa mentalidade exibem certos traços comumente
associados ao transtorno de personalidade antissocial, como falta de empatia e
inconsciência do outro, dor emocional e física de outras pessoas. Eles também
são tipicamente encantadores e altamente eficazes para manipular outras pessoas
e os sistemas da organização (pelo menos por um tempo).
A mentalidade do sociopata pode
existir em qualquer nível de uma organização. Talvez você tenha trabalhado para
alguém cujo comportamento se encaixa no perfil. Esses chefes cruéis ignoram a
dor dos outros, mas geralmente usam com habilidade os outros para obter o que
desejam através de pressão, coerção e truques. Sua dependência do medo como
motivador às vezes proporciona conformidade e resultados a curto prazo, e sua
inteligência, charme e manipulação podem promovê-los. Sua ética é transitória e
eles se percebem isentos das regras.
Descobriu-se que não há maneira
prática de trabalhar efetivamente com pessoas que têm uma mentalidade sociopata
forte sem se arriscar um evento não desejado, mesmo que sejam de alto
desempenho. Os gestores que exibem este perfil, dificilmente conseguem mudar de
atitude e é árduo para eles quando precisam incorporar um perfil mais alinhado
com o bem comum. Este tipo de pessoa é narcisista e se encanta com espelho
muito mais do que com a realidade. Se julgam superiores, quase privilegiados
por um dom divino, incompreendido pelos mortais ignorantes que não percebem sua
superioridade.
SERVIR A SI MESMO: O EGOISTA
Líderes com mentalidade
predominantemente egoísta são movidos por seu próprio acúmulo de riqueza, poder
e status. A cada turno, eles perguntam: "O que há para mim?" “O que
vou ganhar com isto?” Uma organização pode crescer e lucrar com alguém assim,
mas apenas se seus interesses se alinharem com os do líder.
Sabe-se que muitas pessoas são
influenciadas por riqueza, poder e metas de status não se sugere que elas
sempre levem a problemas. No entanto, a menos que esses objetivos sejam
compensados por outras considerações, uma mentalidade egoísta desproporcional
no nível de liderança superior pode destruir a cultura de uma organização.
Quando um líder é totalmente centrado em si, outros tomam isso como uma
sugestão comportamental. Ação coletiva e comportamentos de ajuda - cruciais
para o sucesso a longo prazo de uma organização - ficam fora do caminho e há o
risco que os egos inflados conduzam a uma guerra interna para ver quem acumula
mais poder e isto pode desintegrar as possibilidades de sinergia, trabalho em
equipe e por consequência produtividade.
A ambição e o foco próprio dos
líderes com uma forte mentalidade egoísta podem capacitá-los a progredir, mas
depois que lutam para formar uma equipe, pouco fazem para desenvolver os outros
e dividir o mérito. Neste contexto os membros da equipe pensam: "Por que
devo fazer o melhor para a organização?" pois o time sabe que o líder
procurará maneiras de receber todo o crédito e não será generoso em dividir o
mérito da vitória para todos.
Os líderes com tendência egoísta
simplesmente perseguem seus próprios interesses pessoais e raramente veem o
dano que causam. Porém, sob as circunstâncias certas de objetivos claramente
definidos e monitoramento cuidadoso, as organizações podem canalizar a
mentalidade egoísta para algo bom, garantindo que os objetivos individuais dos
líderes estejam bem alinhados com os da companhia.
SERVIR A QUALQUER PESSOA: O
CAMALEÃO
Os líderes que adotam amplamente
a mentalidade de camaleão são extremamente adaptáveis. Embora eles raramente
atinjam o nível de CEO, eles podem subir na organização agradando outras
pessoas no poder. Eles são tipicamente caracterizados por uma combinação de
baixa autoestima e uma forte necessidade de ser apreciada. Como resultado, eles
geralmente não têm coragem e lutam com decisões difíceis.
Aqueles com tendências dominantes
do camaleão podem ser úteis no avanço das iniciativas estratégicas da organização.
Mas não espere que eles façam julgamentos importantes quando confrontados com
oposição ou façam perguntas desafiadoras. Além disso, não se surpreenda se de
repente começarem a se alinhar com um conjunto emergente de líderes. Na sua
opinião, eles precisam servir e agradar a quem for mais importante em um
determinado dia. Normalmente, eles não articulam nem defendem um conjunto de
valores profundamente arraigados, levando outros a concluir que não têm espinha
dorsal. Como aqueles com mentalidade forte de camaleão não agem com verdadeira
convicção, as pessoas não os seguirão para a batalha. Não é de surpreender que
eles possam ser facilmente manipulados por quem sabe que vai acompanhar os que
estão no poder.
É um longo processo para
configurar alguém assim para o crescimento e o sucesso da liderança. Uma
estratégia é recompensar e elogiar a coragem comportamental e a tomada de
riscos, sem deixar de enfatizar a conformidade e a harmonia.
SERVIR AOS OBJETIVOS: O DÍNAMO
Uma mentalidade como a do dínamo
ajuda as pessoas a executar a estratégia de maneira consistente e, em muitos
casos, sem falhas. Líderes com essa mentalidade dominante são vistos como super
stars. Eles tendem a exceder suas metas de vendas, entregar grandes projetos no
prazo e gerar lucros. Eles se destacam na mobilização de recursos e na obtenção
de esforços do outros. Seus colegas dependem deles e existem nos níveis júnior
e sênior de todas as organizações que estudamos.
Aqueles com uma mentalidade
amplamente dínamo também têm um calcanhar de Aquiles. Na tentativa de alcançar
uma meta, eles podem perder de vista a missão mais ampla.
SERVIR A INSTITUIÇÃO: O CONSTRUTOR
Os líderes que adotam amplamente
a mentalidade de Construtor promovem o bem coletivo da organização. Entre os
CEOs dessa categoria estão Alfred P. Sloan, da General Motors, Tom Watson Jr.,
da IBM, e Steve Jobs, da Apple. Isso não quer dizer que esses líderes não atuem
parcialmente por interesse próprio, mas a construção da organização é o foco
principal. Eles consideram o todo e não apenas sua parte favorita e administram
a longo prazo, em vez de se distraírem com as avaliações de lucro e mercado de
ações no curto prazo.
Embora você possa supor que
aqueles com uma forte mentalidade do construtor são sempre executivos seniores,
eles foram vistos em vários papéis e funções na pesquisa. De fato, a maioria das pessoas,
independentemente do seu papel, pode se esforçar para construir uma organização
que realize uma visão mais ampla.
SERVIR A SOCIEDADE: O
TRANSCENDENTAL
Aqueles que adotam uma
mentalidade transcendental pensam ainda mais amplamente. Eles tentam maximizar
o valor para muitas partes interessadas, dentro e fora da organização, onde
quer que estejam (nem sempre são executivos seniores). Eles unem as partes
desconectadas e reformulam o objetivo e as metas da organização em termos de
bem social. Aqueles com fortes tendências do transcendental entendem como
partes aparentemente não relacionadas do todo se encaixam. Eles são capazes de gerenciar
a complexidade.
Na esfera sociopolítica, Nelson
Mandela, que se tornou o primeiro presidente negro da África do Sul depois de
passar 27 anos na prisão, é um excelente exemplo. Ele se elevou acima do ódio
racial, tribal e de classe para orientar seu país dividido em uma nova direção.
Para ter certeza, os líderes
empresariais não podem ignorar as medidas tradicionais de sucesso. No entanto,
aqueles com tendências da transcendental tendem a olhar além da quantidade de
lucros e valor para os acionistas alcançados e considerar como eles foram
alcançados. Eles nem sempre têm sucesso, nem seus esforços escapam às críticas.
De fato, às vezes eles se concentram em liderar as mudanças nos momentos e com métodos
errados, colocando em risco objetivos críticos de curto prazo. Mas eles podem
atenuar esse risco cercando-se de um quadro de líderes com mentalidade construtor,
dínamo e até um egoísta. Nas empresas com ações na bolsa, as pressões por
resultados de curto prazo também fornecem uma pressão a algumas das possíveis
dificuldades de uma mentalidade do transcendental.
QUAL É MISTURA CERTA?
Os líderes são “seres complexos”,
multifacetados e em evolução constante. Embora usualmente confiem em uma ou
duas mentalidades dominantes a qualquer momento, cada indivíduo tem sua própria
mistura de várias mentalidades, moldadas por seus estilos cognitivos,
personalidades, valores e experiências. Considere, por exemplo, dois líderes
que são igualmente direcionados para atingir as metas de desempenho. Ambos
exibem uma mentalidade do dínamo, mas digamos que um deles também tenha fortes
tendências egoístas. É provável que o líder com tendências egoístas priorize um
aumento de poder, status ou riqueza e perseguirá os objetivos da organização de
maneira a trazer o máximo benefício individual. Um desejo de poder pode levá-lo
a centralizar também a tomada de decisões. Agora, suponha que o outro dínamo
tenha tendências do construtor. Por outro lado, esse líder estará mais
preocupado em cumprir a missão do coletivo do que em elevar seu próprio perfil.
Dado o número infinito de
permutações e a importância do contexto como fator de sucesso, ainda precisamos
encontrar uma mistura de mentalidades que funcione de maneira geral, e
acreditamos que essa fórmula provavelmente não existe, tudo depende do cenário
ao qual o líder, a empresa e a equipe estão expostas. De fato, a composição do
portfólio de uma pessoa pode mudar em resposta a novas circunstâncias. No
entanto, como você pode esperar, os dados e análises sugerem que os líderes
tendem a ser vistos como mais estratégicos e influentes, têm equipes que
produzem soluções mais inovadoras e crie mais valor para suas organizações
quando elas tiverem proporções maiores de dínamo, construtor e transcendental
em seus portfólios, e proporções mais baixas de egoísta, camaleão e sociopata.
O quadro geral, como foi
observado, não é estático. As pessoas são capazes de se desenvolver de forma
contínua (embora nada esteja garantido), e suas prioridades de carreira e vida
mudam com o tempo.
Um jovem líder com uma forte
mentalidade de camaleão pode eventualmente ganhar autoconfiança para se
levantar e ser ouvido no trabalho depois de assumir um papel de liderança (ou
observar forte liderança) em outro campo de sua vida. Eles começam quando os
líderes começam a perguntar não apenas: "A quem eu sirvo agora?" mas
também: "A quem procuro servir?" Em vez de "descobrir" seu
objetivo, os líderes disciplinados assumem um papel ativo na construção e na
reformulação contínua. Isso não significa que ajustar o mix de portfólio de uma
pessoa é fácil, mas pode ser feito.
Mudanças repentinas no estilo de
liderança de uma pessoa geralmente não são necessárias, a menos que haja uma
crise. Na maioria das situações, os líderes começam a enfatizar uma nova
mentalidade enquanto deixam outras mentalidades encolherem.
Que tipo de líder você é?
Procure entender melhor o seu
perfil, considere discuti-lo com outros líderes, colegas de confiança ou amigos
para que você possa calibrar suas ações de liderança com a forma como os outros
o veem e com o seu portfólio ideal. Procure discrepâncias e elabore um plano
para alinhar seu estilo de liderança com seus objetivos de longo e curto prazo.
Você também pode conversar com líderes cujos estilos você gostaria de imitar.
Que ideias eles têm para expandir seu impacto ou fazer ajustes?
Por fim, pergunte a si mesmo como
você gostaria de ser lembrado como líder. Isso pode ajudá-lo a reorientar seus
objetivos e comportamentos, para que você possa assumir o controle de seu
próprio destino.
Para descobrir seu perfil faça um
teste em:
BIBLIOGRAFIA
MAIDIQUE, Modesto A.;
HILLER, Nathan J. The Mindsets of a Leader. MIT Sloan Management Review, v. 59, n. 4, p. 76-81, 2018.
