Hoshin kanri é também conhecido como
hoshin planning (planejamento
hoshin), management by policy
(gestão pela política) e ainda como policy
deployment (implantação das
políticas). O termo tem suas origens no SQC (statistical quality control) japonês, que foi implantado no Japão
após a II Guerra Mundial por Deming e Juran.
Quanto à expressão “Ho” significa
método ou forma, “Shin” quer dizer metal brilhante apontando a direção ou compasso.
Os caracteres juntos “hoshin” formam a expressão método para a definição de
orientação estratégica e “kanri” é o mesmo que planejamento; controlar o
sistema ou gerenciar o processo, segundo definição de Watson (2003). Se
juntarmos as expressões Hoshin kanri pode-se definir então como: Método para
definição, planejamento, controle e gestão do processo de estratégia nas
organizações. Traduzindo desta forma o ciclo PDCA (plan, do, check. action) confirmando o paralelo conceitual de
Witcher (2002) entre o hoshin kanri e o PDCA.
A primeira vez que o desdobramento da
política passou por uma avaliação, foi no Prêmio Deming de 1958, que avaliou a
política e seu plano de desdobramento, as relações interdepartamentais, a
padronização, a análise, o controle e os efeitos de tudo isto no ambiente
organizacional, Akao (1991). Este foi um momento importante na gestão das
empresas japonesas por trouxe uma nova abordagem na organização da estratégia.
Na transição do SQC para o TQC (total
qualiy control) que ocorreu no Japão na primeira metade da década de 60,
empresas que tinham ganhado o Prêmio Deming, como por exemplo, a Nissan (1960),
a Denso (1961), Sumitomo (1962), Nippon (1963), Komatsu (1964) e Toyota (1965);
tiveram um papel fundamental na elaboração e prática do hoshin kanri. Mas foi
em 1968 quando a Bridgestone
Tire Company ganhou o prêmio citado aplicando os conceitos consolidados do
método, adotando uma abordagem participativa no alcance das metas é que podemos
considerar que o hoshin kanri foi apresentado ao mundo corporativo, conforme
relatado por Kondo (1998).
Nos
anos 70 o hoshin kanri já havia sido adotado em todas as grandes empresas
japonesas e, nos anos 80, este modelo de gestão estratégica chegou ao ocidente
por meio de subsidiárias japonesas de companhias americanas. No final dos anos
80 a Flórida Power and Light havia conquistado o Prêmio Deming para companhias
estrangeiras demonstrando que o hoshin kanri já estava disseminado nos EUA. Nos
anos 90 as companhias europeias que conquistaram o European Quality Award já
haviam incorporado a técnica japonesa de gestão estratégia de acordo com Ayala
(2010).
No
Brasil o termo hoshin kanri foi traduzido e disseminado como “Gerenciamento
pelas Diretrizes” por Campos (1996) e fez parte do portfolio de métodos que o
TQC (abordagem japonesa) ou TQM (abordagem americana) empregavam nas
organizações. O mesmo autor ainda conceituou diretriz como sendo a integração
que há entre uma meta e as medidas prioritárias e suficientes para se atingir
esta meta.
Após
a disseminação da filosofia lean o hoshin kanri foi incorporado por algumas
organizações como a melhor forma de direcionar estrategicamente sua capacidade
de gerar valor para os clientes, aumentando sua abrangência para além do
TQC/TQM segundo Witcher (2001). Neste contexto, pode-se afirmar que o hoshin
kanri transcendeu aos nomes dados às diversas filosofias japonesas de gestão e
se consolidou como uma ferramenta útil a todas as organizações.
Segundo
Cwiklicki (2010) todas as metodologias avançados de
gestão podem integrar o hoshin kanri como parte integrante de seu modelo,
citando o Lean Management, TQM e o Six Sigma. Desta forma pode-se afirmar que o
hoshin kanri se adaptou ao longo do tempo e permanece como método eficaz para o
planejamento estratégico das organizações e o alcance dos objetivos
estratégicos necessários à sustentabilidade das organizações.
A
forma básica de organização do hoshin kanri é apresentada por Akao (1991) na
abaixo:
Modelo de hoshin kanri
Fonte: Adaptado
de Akao (1991)
Este
foi o modelo chamado de participativo por Kondo (1998) e está baseado no giro
do PDCA e participação e esforços de todos os funcionários da organização. O
primeiro estágio é a elaboração do lema da empresa, segundo Umeda (1995). E este
conceito básico deve refletir o espírito da organização contemplando valores
como a qualidade, a sustentabilidade, a harmonia coma comunidade, a segurança,
a criatividade obtenção de valor para os acionistas e para a sociedade.
A
segunda etapa é a concepção do plano de longo prazo pode ser de uma abrangência
de três a cinco anos e nele são definidas as estratégias (meios) para atingir a
visão de futuro (fins) da empresa. Estas estratégias devem contemplar medidas
de reformulação da estrutura organizacional que proporcionarão bons níveis de
competitividade da organização nos anos seguintes, segundo Campos (2013).
Objetivos estratégicos devem ser estabelecidos baseados na análise do ambiente
externo, interno e nas mudanças demandadas. Ainda neste contexto deve-se
considerar a definição de metas, capacidades e de uma cultura organizacional
que suportem a concretização da visão de futuro do negócio, conforme Calado
(2014).
O
terceiro passo é o desdobramento do plano de longo prazo, então a estratégia
anual é elaborada, como forma de atingir os objetivos. Neste ponto devem ser
consideradas as projeções financeiras e de mercado que suportem o atingimento
das metas. É importante que haja uma análise de fatores externos, como por
exemplo, economia, conjuntura política e aspectos sociais que possam
influenciar competitividade da organização, de acordo com Calado (2014), Campos
(2013) e Witcher (2002). Também é demandado um exame das condições internas da
companhia, avaliando macroprocessos, custo da má qualidade, desempenho do
produto, benchmarking, tempo e condições de entrega, segurança, conformidade
ambiental, comunicação, moral, tecnologia, compras entre outros, conforme
Calado (2014) e Juran (1992). A partir das análises devem ser priorizados
objetivos e elaborados planos de ações para cada departamento com os
respectivos orçamentos para que as metas sejam alcançadas, como afirma Campos
(2013).
A
quarta etapa é o cumprimento dos planos de ações, a devendo ser acompanhado de
forma periódica pelo nível estratégico da organização. Todos os planos e seus
cronogramas com indicadores devem estar contidos em cinco classes: produção,
lucros, pessoal, vendas e qualidade. É preciso tomar cuidado para não haver
somente a cobrança por resultados, mas também uma análise criteriosa e sistêmica
da realidade, conforme instrui Umeda (1995). Todas as ações precisam estar
alinhadas com o plano de longo prazo e ferramentas do TQM, Lean e Six Sigma
devem ser utilizadas como meios para o alcance das metas. Cada gestor de nível
tático pode ter seu plano mestre alinhado com plano anual, facilitando assim o
entendimento da contribuição de cada um e das relações de interdependência.
Calado (2014)
A
quinta fase é verificação mensal pela gestão estratégica do andamento dos
planos de ação e adoção de eventuais correções de rota. A cada três meses podem
ser feitas revisões mais detalhadas nas ações de forma a avaliar a adequação e
o realinhamento das ações, segundo as definições de Manos (2010). No modelo de
Akao (1991) estes relatórios seriam: relatório de status do hoshin kanri,
relatório mensal de vendas, relatório do comitê de execução, relatório de
diagnóstico da auditoria e relatório de problemas críticos.
O
sexto e último estágio deste modelo básico de hoshin kanri é a revisão anual
das estratégias. Este momento também deve ser dedicado ao início da preparação
do plano para o próximo ano, conforme Manos (2010). Um aspecto importante a ser
verificado é o alinhamento das ações adotadas com o plano de longo prazo e a
visão de futuro, criando oportunidades de aperfeiçoamento do negócio, segundo
Calado (2014).
Segundo
Ayala (2010) na literatura podem-se encontrar diferentes modelos
para a o planejamento e implantação do hoshin
kanri. São identificados principalmente quatro modelos: Wood e Munshi
(1991) e Campos (1996), que apresentam o hoshin
como parte do TQM e os modelos de Dennis (2007) e Jackson (2006), que
apresentam o método focado ao contexto da produção enxuta. Wood e Munshi (1991)
conseguem expressá-lo de uma maneira mais simples, mostrando também a ligação
existente entre o hoshin kanri e
o gerenciamento da rotina do dia-a-dia. Por outro lado, o trabalho de Campos
(1996) foi pioneiro no Brasil e foi através de quem este método se fez mais
conhecido no país. Todos estes trabalhos sofreram grande influência de Akao
(1991) que foi o primeiro a formatar e formalizar este tipo de modelo estratégico.
REFERÊNCIAS
BIBLIOGRÁFICAS
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