Em um artigo na Harvard Business
Review os professores, Thomas Malnight, Ivy Buche e Charles Dhanaraj,
recomendam que as empresas tenham um propósito como principal driver de seu
planejamento e desdobramento estratégico.
Neste sentido o termo propósito
define-se como uma intenção de alcançar algo, mas com destaque para os aspectos
qualitativos desta expectativa. É uma resolução organizacional de onde se quer
chegar no sentido mais amplo.
As empresas há muito são
incentivadas a incorporar um propósito ao que fazem. Mas geralmente este termo
é mencionado como um complemento - uma maneira de criar valor compartilhado,
melhorar a moral e o comprometimento dos funcionários, retribuição à comunidade
e ajudar o meio ambiente.
Porém, ao pesquisarmos as
empresas de alta performance, começamos a reconhecer que muitas delas haviam
mudado o propósito da periferia de sua estratégia para seu núcleo - onde, com
liderança comprometida e investimento financeiro garantido, elas o usavam gerar
crescimento sustentável e lucrativo, permanecendo relevante em um mundo em
rápida mudança e aprofundando suas relações com seus stakeholders.
O que aprendemos nestas
organizações foi que o propósito desempenhava dois papéis estratégicos
importantes: ajudou as empresas a redefinir o campo de atuação e permitiu que
elas reformulassem sua proposta de valor. E isso, por sua vez, permitiu que
eles superassem os desafios de baixo crescimento e pouca lucratividade.
Qual é a principal diferença
entre empresas de baixo e alto crescimento?
As primeiras passam a maior parte
do tempo lutando por participação de mercado em um cenário restrito, o chamado
oceano vermelho, o que naturalmente restringe seu potencial de crescimento. E,
como as batalhas mais agressivas ocorrem em segmentos que estão desacelerando,
os ganhos em participação de mercado têm um alto custo, muitas vezes diminuindo
os lucros e a vantagem competitiva à medida que as ofertas e promoções se
tornam ineficazes.
Porém as empresas de alto
crescimento, não se sentem limitadas ao seu campo de atuação atual. Em vez
disso, eles pensam em ecossistemas inteiros, onde interesses e relacionamentos
conectados entre várias partes interessadas criam mais oportunidades. Mas essas
empresas não abordam os ecossistemas ao acaso. Eles deixam o propósito ser o
seu guia, sua conexão com os seus potenciais clientes.
Quando confrontadas com a evasão
das margens em um mundo onde as novidades rapidamente se tornam commodities, as
empresas geralmente aprimoram suas propostas de valor inovando em produtos, serviços
ou modelos de negócios. Isso pode trazer vitórias rápidas, mas é uma abordagem
transacional voltada para prevalecer na arena atual. Uma abordagem orientada a
propósitos facilita o crescimento em novos ecossistemas, permite que as
empresas ampliem sua missão, criando uma proposta de valor holística e ofereça
benefícios permanentes aos clientes.
As empresas podem fazer sua
transformação para gestão por propósitos de três maneiras conjuntas:
respondendo às tendências, construindo confiança e concentrando-se nos pontos
problemáticos.
Já os líderes e empresas que
definiram efetivamente o propósito corporativo geralmente o fazem com uma de
duas abordagens: retrospectiva ou prospectiva.
A abordagem retrospectiva
baseia-se na razão existente de uma empresa. Exige que você olhe para trás,
codifique o DNA organizacional e cultural e compreenda o passado da empresa. O
foco do processo de descoberta é interno. De onde viemos? Como chegamos aqui? O
que nos torna únicos para todas as partes interessadas? Onde nosso DNA abre
oportunidades futuras em que acreditamos? Esses são os tipos de perguntas que
os líderes precisam fazer.
Na abordagem prospectiva o foco é
a disruptivo com o passado e conduz a organização a uma transformação na
cultura, estratégia e visão de como as coisas podem ser no futuro. Este tipo de
abordagem é útil para os CEOs que querem trazer algo novo para uma estrutura
anacrônica que pode estar destinada a deixar de existir se permanecer na
direção atual.
Os líderes precisam pensar muito
sobre como tornar o propósito o objetivo central de sua estratégia. As duas
melhores táticas para fazer isso são transformar a agenda de liderança e
disseminar o propósito por toda a organização, assegurando sua compreensão e o
engajamento das pessoas.
O que recomendamos é um esforço
único. Os líderes precisam avaliar constantemente como o propósito pode
orientar a estratégia e precisam estar dispostos a ajustar ou redefinir esse
relacionamento à medida que as condições mudam. Isso exige um novo tipo de foco
dinâmico e sustentável, mas o valor que ele pode gerar será o diferencial para
a empresa no futuro.
Bibliografia:
MALNIGHT, Thomas W.; BUCHE, Ivy; DHANARAJ,
Charles. Put Purpose at the CORE of Your Strategy. HARVARD BUSINESS
REVIEW, v. 97, n. 5, p. 70-79, 2019.
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