FUNDAMENTOS DO HOSHIN KANRI - PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO LEAN

Hoshin kanri é também conhecido como hoshin planning (planejamento hoshin), management by policy (gestão pela política) e ainda como policy deployment (implantação das políticas). O termo tem suas origens no SQC (statistical quality control) japonês, que foi implantado no Japão após a II Guerra Mundial por Deming e Juran.

Quanto à expressão “Ho” significa método ou forma, “Shin” quer dizer metal brilhante apontando a direção ou compasso. Os caracteres juntos “hoshin” formam a expressão método para a definição de orientação estratégica e “kanri” é o mesmo que planejamento; controlar o sistema ou gerenciar o processo, segundo definição de Watson (2003). Se juntarmos as expressões Hoshin kanri pode-se definir então como: Método para definição, planejamento, controle e gestão do processo de estratégia nas organizações. Traduzindo desta forma o ciclo PDCA (plan, do, check. action) confirmando o paralelo conceitual de Witcher (2002) entre o hoshin kanri e o PDCA.

A primeira vez que o desdobramento da política passou por uma avaliação, foi no Prêmio Deming de 1958, que avaliou a política e seu plano de desdobramento, as relações interdepartamentais, a padronização, a análise, o controle e os efeitos de tudo isto no ambiente organizacional, Akao (1991). Este foi um momento importante na gestão das empresas japonesas por trouxe uma nova abordagem na organização da estratégia.

Na transição do SQC para o TQC (total qualiy control) que ocorreu no Japão na primeira metade da década de 60, empresas que tinham ganhado o Prêmio Deming, como por exemplo, a Nissan (1960), a Denso (1961), Sumitomo (1962), Nippon (1963), Komatsu (1964) e Toyota (1965); tiveram um papel fundamental na elaboração e prática do hoshin kanri. Mas foi em 1968 quando a Bridgestone Tire Company ganhou o prêmio citado aplicando os conceitos consolidados do método, adotando uma abordagem participativa no alcance das metas é que podemos considerar que o hoshin kanri foi apresentado ao mundo corporativo, conforme relatado por Kondo (1998).

Nos anos 70 o hoshin kanri já havia sido adotado em todas as grandes empresas japonesas e, nos anos 80, este modelo de gestão estratégica chegou ao ocidente por meio de subsidiárias japonesas de companhias americanas. No final dos anos 80 a Flórida Power and Light havia conquistado o Prêmio Deming para companhias estrangeiras demonstrando que o hoshin kanri já estava disseminado nos EUA. Nos anos 90 as companhias europeias que conquistaram o European Quality Award já haviam incorporado a técnica japonesa de gestão estratégia de acordo com Ayala (2010).

No Brasil o termo hoshin kanri foi traduzido e disseminado como “Gerenciamento pelas Diretrizes” por Campos (1996) e fez parte do portfolio de métodos que o TQC (abordagem japonesa) ou TQM (abordagem americana) empregavam nas organizações. O mesmo autor ainda conceituou diretriz como sendo a integração que há entre uma meta e as medidas prioritárias e suficientes para se atingir esta meta.

Após a disseminação da filosofia lean o hoshin kanri foi incorporado por algumas organizações como a melhor forma de direcionar estrategicamente sua capacidade de gerar valor para os clientes, aumentando sua abrangência para além do TQC/TQM segundo Witcher (2001). Neste contexto, pode-se afirmar que o hoshin kanri transcendeu aos nomes dados às diversas filosofias japonesas de gestão e se consolidou como uma ferramenta útil a todas as organizações.

Segundo Cwiklicki (2010) todas as metodologias avançados de gestão podem integrar o hoshin kanri como parte integrante de seu modelo, citando o Lean Management, TQM e o Six Sigma. Desta forma pode-se afirmar que o hoshin kanri se adaptou ao longo do tempo e permanece como método eficaz para o planejamento estratégico das organizações e o alcance dos objetivos estratégicos necessários à sustentabilidade das organizações.

A forma básica de organização do hoshin kanri é apresentada por Akao (1991) na abaixo:

   

 Modelo de hoshin kanri

Fonte: Adaptado de Akao (1991)

Este foi o modelo chamado de participativo por Kondo (1998) e está baseado no giro do PDCA e participação e esforços de todos os funcionários da organização. O primeiro estágio é a elaboração do lema da empresa, segundo Umeda (1995). E este conceito básico deve refletir o espírito da organização contemplando valores como a qualidade, a sustentabilidade, a harmonia coma comunidade, a segurança, a criatividade obtenção de valor para os acionistas e para a sociedade.

A segunda etapa é a concepção do plano de longo prazo pode ser de uma abrangência de três a cinco anos e nele são definidas as estratégias (meios) para atingir a visão de futuro (fins) da empresa. Estas estratégias devem contemplar medidas de reformulação da estrutura organizacional que proporcionarão bons níveis de competitividade da organização nos anos seguintes, segundo Campos (2013). Objetivos estratégicos devem ser estabelecidos baseados na análise do ambiente externo, interno e nas mudanças demandadas. Ainda neste contexto deve-se considerar a definição de metas, capacidades e de uma cultura organizacional que suportem a concretização da visão de futuro do negócio, conforme Calado (2014).

O terceiro passo é o desdobramento do plano de longo prazo, então a estratégia anual é elaborada, como forma de atingir os objetivos. Neste ponto devem ser consideradas as projeções financeiras e de mercado que suportem o atingimento das metas. É importante que haja uma análise de fatores externos, como por exemplo, economia, conjuntura política e aspectos sociais que possam influenciar competitividade da organização, de acordo com Calado (2014), Campos (2013) e Witcher (2002). Também é demandado um exame das condições internas da companhia, avaliando macroprocessos, custo da má qualidade, desempenho do produto, benchmarking, tempo e condições de entrega, segurança, conformidade ambiental, comunicação, moral, tecnologia, compras entre outros, conforme Calado (2014) e Juran (1992). A partir das análises devem ser priorizados objetivos e elaborados planos de ações para cada departamento com os respectivos orçamentos para que as metas sejam alcançadas, como afirma Campos (2013).

A quarta etapa é o cumprimento dos planos de ações, a devendo ser acompanhado de forma periódica pelo nível estratégico da organização. Todos os planos e seus cronogramas com indicadores devem estar contidos em cinco classes: produção, lucros, pessoal, vendas e qualidade. É preciso tomar cuidado para não haver somente a cobrança por resultados, mas também uma análise criteriosa e sistêmica da realidade, conforme instrui Umeda (1995). Todas as ações precisam estar alinhadas com o plano de longo prazo e ferramentas do TQM, Lean e Six Sigma devem ser utilizadas como meios para o alcance das metas. Cada gestor de nível tático pode ter seu plano mestre alinhado com plano anual, facilitando assim o entendimento da contribuição de cada um e das relações de interdependência. Calado (2014)

A quinta fase é verificação mensal pela gestão estratégica do andamento dos planos de ação e adoção de eventuais correções de rota. A cada três meses podem ser feitas revisões mais detalhadas nas ações de forma a avaliar a adequação e o realinhamento das ações, segundo as definições de Manos (2010). No modelo de Akao (1991) estes relatórios seriam: relatório de status do hoshin kanri, relatório mensal de vendas, relatório do comitê de execução, relatório de diagnóstico da auditoria e relatório de problemas críticos.

O sexto e último estágio deste modelo básico de hoshin kanri é a revisão anual das estratégias. Este momento também deve ser dedicado ao início da preparação do plano para o próximo ano, conforme Manos (2010). Um aspecto importante a ser verificado é o alinhamento das ações adotadas com o plano de longo prazo e a visão de futuro, criando oportunidades de aperfeiçoamento do negócio, segundo Calado (2014).

Segundo Ayala (2010) na literatura podem-se encontrar diferentes modelos para a o planejamento e implantação do hoshin kanri. São identificados principalmente quatro modelos: Wood e Munshi (1991) e Campos (1996), que apresentam o hoshin como parte do TQM e os modelos de Dennis (2007) e Jackson (2006), que apresentam o método focado ao contexto da produção enxuta. Wood e Munshi (1991) conseguem expressá-lo de uma maneira mais simples, mostrando também a ligação existente entre o hoshin kanri e o gerenciamento da rotina do dia-a-dia. Por outro lado, o trabalho de Campos (1996) foi pioneiro no Brasil e foi através de quem este método se fez mais conhecido no país. Todos estes trabalhos sofreram grande influência de Akao (1991) que foi o primeiro a formatar e formalizar este tipo de modelo estratégico.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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