O PODER DA INOVAÇÃO ESTRATÉGICA

Apesar dos investimentos maciços de tempo e dinheiro, a inovação continua sendo uma busca frustrante em muitas empresas. As iniciativas de inovação frequentemente falham, e os inovadores de sucesso têm dificuldade em sustentar seu desempenho, empresas como Polaroid, Nokia, Sun Microsystems, Yahoo, Hewlett-Packard e inúmeras outros descobriram porque é tão difícil criar e manter a capacidade de inovar? As razões são muito mais profundas do que a causa comumente citada: falha na gestão da execução. Mas o problema dos esforços de melhoria da inovação tem como causa raiz a falta de uma estratégia de inovação.

Uma estratégia nada mais é do que um compromisso com um conjunto de políticas, diretrizes e comportamentos coerentes e que se reforçam mutuamente, visando atingir um objetivo competitivo específico. Boas estratégias promovem o alinhamento entre diversos grupos dentro de uma organização, esclarecem objetivos e prioridades e ajudam a concentrar esforços ao seu redor. As empresas definem regularmente sua estratégia geral de negócios e especificam como várias funções - como marketing, operações, finanças e P&D terão seu papel. Porem pode-se afirmar que poucas empresas articulam estratégias para alinhar seus esforços de inovação às estratégias de negócios.

Sem uma estratégia de inovação, os esforços de melhoria da inovação podem facilmente se tornar um monte de boas práticas muito elogiadas: dividir a P&D em equipes autônomas descentralizadas, gerando empreendimentos empresariais internos, start-ups corporativas e outras iniciativas que, buscando alianças externas, abraçando a inovação aberta ou colaborando com os clientes e implementando o scrum e sua prototipagem rápida, para citar apenas alguns. Não há nada errado com nenhuma dessas práticas em si. O problema é que a capacidade de inovação de uma organização deriva de um sistema de inovação: um conjunto coerente de processos e estruturas interdependentes que determina como a empresa busca novos problemas e soluções, sintetiza ideias em um conceito de negócios e projetos de produtos e seleciona quais projetos serão financiados. Uma empresa sem uma estratégia de inovação não poderá tomar decisões com base em seus trade-offs e escolher todos os elementos do sistema de inovação.

Imitar o sistema de outra organização nem sempre é a resposta. Não existe um sistema que se adapte igualmente a todas as empresas ou que funcione sob todas as circunstâncias. Naturalmente, não há nada errado em aprender com os outros, mas é um erro acreditar que o que funciona para, digamos, a Apple (inovador favorito de hoje) funcionará para sua organização. Uma estratégia explícita de inovação ajuda a projetar um sistema para atender às suas necessidades competitivas específicas.

Por fim, sem uma estratégia de inovação, diferentes partes de uma organização podem facilmente perseguir prioridades conflitantes - mesmo se houver uma estratégia de negócios clara. Os representantes de vendas ouvem diariamente as necessidades prementes dos maiores clientes. O marketing pode ter oportunidades de alavancar a marca por meio de produtos complementares ou expandir a participação de mercado por meio de novos canais de distribuição. Os diretores das unidades de negócios estão focados em seus mercados-alvo e em suas pressões específicas de resultados. Os cientistas e engenheiros de P&D tendem a ver oportunidades em novas tecnologias. Perspectivas diversas são críticas para a inovação bem-sucedida. Mas sem uma estratégia para integrar e alinhar essas perspectivas em torno de prioridades comuns, o poder da diversidade é embotado ou, pior, se torna derrotista.

Como a criação de qualquer boa estratégia, o processo de desenvolvimento de uma estratégia de inovação deve começar com uma clara compreensão e articulação de objetivos específicos relacionados a ajudar a empresa a alcançar uma vantagem competitiva sustentável. Isso requer ir além de generalidades muito comuns, como "Precisamos inovar para crescer", "Inovamos para criar valor" ou "Precisamos inovar para ficar à frente dos concorrentes". Essas não são estratégias. Eles não dão noção dos tipos de inovação que podem ser importantes (e dos que não importam). Em vez disso, uma estratégia robusta de inovação deve responder às seguintes perguntas:

Como a inovação criará valor para os clientes em potencial?

A menos que a inovação induza os clientes em potencial a pagar mais, economize dinheiro ou ofereça algum benefício social maior, como melhoria da saúde ou água mais limpa, isso não está gerando valor. Obviamente, a inovação pode criar valor de várias maneiras. Isso pode melhorar o desempenho de um produto ou torná-lo mais fácil ou mais conveniente, mais confiável, mais durável, mais barato e assim por diante. Escolher que tipo de valor sua inovação criará e depois seguirá com isso é fundamental, porque os recursos necessários para cada uma são bem diferentes e levam tempo para acumular.

Como a empresa capturará uma parte do valor que suas inovações geram?

As inovações de criação de valor atraem imitadores tão rapidamente quanto atraem clientes. Raramente apenas a propriedade intelectual é suficiente para bloquear esses rivais. Considere quantos tablets apareceram após o sucesso do iPad da Apple. À medida que os imitadores entram no mercado, eles criam pressões de preços que podem reduzir o valor que o inovador original captura. Além disso, se os fornecedores, distribuidores e outras empresas necessárias para fornecer uma inovação forem dominantes o suficiente, eles poderão ter poder de barganha suficiente para capturar a maior parte do valor de uma inovação. Pense em como a maioria dos fabricantes de computadores pessoais estava à mercê da Intel e da Microsoft.

Que tipos de inovações permitirão à empresa criar e capturar valor e quais recursos cada tipo deve receber?

Certamente, a inovação tecnológica é um grande criador de valor econômico e um fator de vantagem competitiva. Mas algumas inovações importantes podem ter pouco a ver com as novas tecnologias. Nas últimas décadas, vimos uma infinidade de empresas (Netflix, Amazon, LinkedIn, Uber) dominar a arte da inovação do modelo de negócios. Assim, ao pensar em oportunidades de inovação, as empresas podem escolher quanto de seus esforços para se concentrar na inovação tecnológica e quanto investir na inovação do modelo de negócios.

O desafio da liderança

Criar uma capacidade de inovar começa com a estratégia. Surge então a pergunta: de quem é o trabalho para definir essa estratégia? A resposta é simples: os líderes mais seniores da organização. A inovação abrange quase todas as funções. Somente líderes seniores podem orquestrar um sistema tão complexo. Eles devem assumir a responsabilidade primordial pelos processos, estruturas, talentos e comportamentos que moldam como uma organização busca oportunidades de inovação, sintetiza ideias em conceitos e projetos de produtos e seleciona o que fazer.

Existem quatro tarefas essenciais na criação e implementação de uma estratégia de inovação. O primeiro é responder à pergunta “Como esperamos que a inovação crie valor para os clientes e para a nossa empresa?” E depois explique isso para a organização. O segundo é criar um plano de alto nível para alocar recursos para os diferentes tipos de inovação. Por fim, onde você gasta seu dinheiro, tempo e esforço é a sua estratégia, independentemente do que você diz. O terceiro é gerenciar trade-offs. Como todas as funções naturalmente desejam servir a seus próprios interesses, apenas líderes seniores podem fazer as melhores escolhas para toda a empresa.

O desafio final da liderança sênior é reconhecer que as estratégias de inovação devem evoluir. Qualquer estratégia representa uma hipótese testada contra as realidades em desenvolvimento dos mercados, tecnologias, regulamentos e concorrentes. Assim como os projetos de produtos precisam evoluir para se manterem competitivos, o mesmo ocorre com as estratégias de inovação. Como o próprio processo de inovação, uma estratégia de inovação envolve experimentação, aprendizado e adaptação contínuos.

Bibliografia:

PISANO, Gary P. You need an innovation strategy. Harvard Business Review, v. 93, n. 6, p. 44-54, 2015.