Quando mencionamos o termo cadeia
de valor, e a maioria dos gerentes terá visões de uma sequência clara de
atividades de adição de valor. Na forma mais simples de uma cadeia de valor, às
matérias-primas são transformadas em componentes que são montados nos produtos,
distribuídos, vendidos e entregues aos clientes. Frequentemente, essas
atividades abrangem várias organizações em uma sequência organizada e de
resultados controlados e previsíveis.
Essa progressão ordenada e linear
de adição de valor permite aos gestores formular estratégias rentáveis e
coordenar as operações de forma mais eficiente. Porém este framework tradicional
também pode restringir a inovação em um momento em que as maiores oportunidades
para criação de valor (e as ameaças mais significativas à sobrevivência a longo
prazo) geralmente se originam fora da visão linear que estamos acostumados.
As cadeias de valor tradicionais
podem ter funcionado bem para a indústria tradicional como por exemplo a
produção de automóveis, durante os últimos quarenta ou cinquenta anos, mas a
inovação hoje existe em várias formas e tamanhos e muitas vezes aparece de
forma abrangente e inesperada. Isso evidencia que a criação de valor é vista
como multidirecional e não linear como nas cadeias de valor tradicionais.
Dada a tensão constante entre
oportunidades e ameaças, as empresas precisam identificar e explorar novas
oportunidades para gerenciando riscos para ganhar influência adicional sobre a
demanda dos clientes e gerar novas formas para criar valor para os clientes. No
passado a Nokia, por exemplo, trabalhou para bloquear o acesso dos concorrentes
a componentes críticos que eram escassos, permitindo alcançar um crescimento
significativo de participação de mercado. No entanto, a Nokia sofreu um revés
alguns anos atrás, quando os concorrentes como a LG e Samsung usaram a mesma
estratégia para tirar proveito das mudanças na demanda por telas de LCD.
A proteção contra essas inversões
volúveis exige uma visão ampliada da complexidade da geração valor nos cenários
atuais. O novo framework é baseado em uma grade multidimensional e não na
cadeia linear tradicional. A abordagem de grade permite às empresas ir além do
pensamento linear tradicional e das linhas da indústria e mapear novas
oportunidades e ameaças num contexto de fornecimento de soluções onde a
colaboração, cocriação e relações e interdependência se tornam evidentes. Esta
visão permite que os gestores identifiquem onde outras empresas - talvez até as
que estão envolvidas em cadeias de valor completamente diferentes, mas que
obtêm um valor útil e se alinham com recursos críticos que podem influenciar a
satisfação de uma ou várias demandas do cliente.
Em uma estrutura de grade de
valor multidimensional, há uma variedade de novos caminhos para melhorar a
inovação e o desempenho. Eles podem ser verticais (à medida que as empresas
exploram oportunidades a montante ou a jusante das camadas adjacentes em sua
cadeia de valor existente), horizontal (como as empresas identificam
oportunidades de abranger camadas semelhantes em várias cadeias de valor) ou
até diagonal (à medida que as empresas olham de forma mais integradora nas
cadeias de valor e níveis de perspectivas para melhorar o desempenho e mitigar
os riscos). As empresas de sucesso desenvolvem cada vez mais uma perspectiva de
grade de valor de múltiplas dimensões à medida que aproveitam novas
oportunidades e mitigam novas ameaças.
Para que esta estrutura complexa,
multidimensional e volátil gere valor de forma consistente é necessário que o
conceito do V.R.I.N seja observado. Este framework considera que para que a
cadeia de valor seja estrategicamente sustentável é necessário que o
diferencial competitivo que a compõe seja antes de tudo valorizado pelo mercado
(V = valuable). Não adianta ter custo competitivo se seu mercado valoriza o
design e a exclusividade e o inverso também é verdadeiro. Neste contexto o
conceito de valor pode variar de acordo com a necessidade do cliente.
Nesta mesma direção o valor
gerado deve ser reconhecido por sua raridade (R = rare). Como exemplo disto
podemos citar a fila de espera para receber o novo SUV da Lamborghini, o Urus,
que mesmo custando R$ 2,4 milhões não possui produção suficiente para atender a
demanda por exclusividade que seus clientes desejam.
Outro aspecto a ser considerado é
a inimitabilidade (I = inimitable). Como poderiam imitar algo que está
protegido por patentes e por leis de propriedade intelectual? Vejam o exemplo
da indústria de entretenimento onde a Marvel e seus personagens geram bilhões
em receitas que são protegidas por copyrights. Mas o segredo pode estar também
nos processos como o de criação e inovação do Google e da Apple ou de produção
como é o caso da Toyota. A inimitabilidade muitas vezes foi construída através
de um conjunto de valores que geraram culturas extremamente favoráveis a
criação e ampliação de valor.
Por último o valor gerado deve
ser não substituível, (N = Non-substitutable), assim se sua empresa produz
laptops certamente ela está lutando para manter suas vendas em face ao
crescente mercado de smartphones, que em grande parte substitui as
funcionalidades dos computadores portáteis. Vejamos no caso dos serviços, as
empresas de TV a cabo estão tendo problemas para convencer seus clientes a
pagarem por sua estrutura quando o mercado proporciona a expansão dos serviços
de streaming que foram amplamente favorecidos pela melhoria na qualidade e na
abrangência dos serviços de internet de banda larga.
Para concluir é necessário dizer
que tudo pode mudar, um framework V.R.I.N de uma cadeia de valor de hoje pode
não atender aos requisitos amanhã. O cenário é dinâmico, os competidores, os
clientes, a tecnologia se movimentam e todas as verdades e teorias podem se
liquefazer e formar uma nova realidade. O que pode ajudar a mitigar esta
imprevisibilidade é o constante monitoramento da dinâmica mercadológica e suas
tendências.
Bibliografia:
HARRIS, Jared D.; LENOX, Michael J. The
Strategist's Toolkit. Darden Business Publishing, 2013.
PIL, Frits K.; HOLWEG, Matthias. Evolving from
value chain to value grid. MIT Sloan management review, v. 47, n. 4, p.
72, 2006.
