A transformação digital inseriu mais
dinamismo no mercado, isto trouxe oportunidades para algumas empresas e ameaças
a outras. Para que sua organização sobreviva neste cenário de velocidade e
incertezas é necessário que as empresas em algum momento tomem algumas decisões
que podem significar a sobrevivência ou não de uma organização. Vejamos:
Decisão 1: comprar ou vender
empresas em seu portfólio?
O crescimento e a lucratividade
de algumas empresas se tornam menos atraentes no mundo digital, e os recursos
necessários para competir também mudam. Consequentemente, o portfólio de
negócios dentro de uma empresa pode ter que ser alterado para atingir o perfil
financeiro desejado ou reunir talentos e sistemas necessários.
Decisão 2: Lidere seus
clientes ou siga-os?
As empresas tradicionais também
têm oportunidades para lançar estratégias disruptivas. Um grupo europeu de
corretor de imóveis, com uma grande participação exclusivamente controlada no
mercado de ações, decidiu agir antes que os rivais digitais entrassem em seu
espaço. Ele criou uma plataforma baseada na Web aberta a todos os corretores
(muitos deles concorrentes) e agora se tornou o principal marketplace da Europa
e com uma participação crescente. Em outras situações, a decisão certa pode ser
a de renunciar a movimentos digitais - particularmente em setores com altas
barreiras à entrada, complexidades regulatórias e patentes que protegem os
fluxos de valor.
Decisão 3: Cooperar ou
competir com novos entrantes?
Uma grande empresa em um setor
que está sofrendo uma disrupção digital pode parecer uma baleia atacada por
piranhas. Enquanto, no passado, pode ter havido um ou dois novos participantes
entrando no seu espaço, agora pode haver dezenas - cada um causando pequenos danos,
sem que nenhum individualmente seja fatal. O PayPal, por exemplo, está
recebendo fatias de empresas de pagamento e a Amazon está absorvendo pequenas
empresas de empréstimos de bens online. As empresas podem neutralizar ataques
criando rapidamente propostas de produtos e serviços similares ou mesmo
adquirindo os novos entrantes. No entanto, não é possível defender todas as
frentes simultaneamente; portanto, a cooperação com alguns dos novos entrantes pode
fazer mais sentido do que competir.
Decisão 4: Diversificar ou
duplicar as iniciativas digitais?
À medida que as oportunidades e
desafios digitais proliferam, decidir onde fazer novas apostas é um desafio
crescente para os líderes. A diversificação reduz os riscos, muitas empresas
são tentadas a deixar mil iniciativas irem em frente. Porém, muitas vezes essas
pequenas iniciativas, por mais inovadoras que sejam, não recebem financiamento
suficiente para suportar ou são facilmente replicadas pelos concorrentes. Uma
resposta é pensar como um fundo de private equity, semeando várias iniciativas,
mas sendo disciplinado o suficiente para matar aquelas que não ganham impulso
rapidamente e financiar aqueles com potencial genuinamente interessante. Desde
2010, o Fundo Global de Inovação em Saúde da Merck, com US $ 500 milhões sob
gestão, investe em mais de 20 startups com projetos em informática combinada
com saúde, medicina personalizada e outras áreas - e continua buscando novas
perspectivas. Outras empresas, como BMW e Deutsche Telekom, criaram unidades
para financiar startups digitais.
Decisão 5: manter os negócios
digitais separados ou integrá-los aos atuais não-digitais?
A integração de operações
digitais diretamente nos negócios físicos pode criar valor adicional - por
exemplo, fornecendo recursos multicanais aos clientes ou ajudando as empresas a
compartilhar infraestrutura, como redes da cadeia de suprimentos. No entanto,
pode ser difícil atrair e reter talentos digitais em uma cultura tradicional, e
as guerras entre os líderes dos negócios digital e principal são comuns. Além
disso, diferentes empresas podem ter visões conflitantes sobre, por exemplo,
como projetar e implementar uma estratégia multicanal.
Decisão 6: delegar ou possuir
a agenda digital?
O avanço da agenda digital requer
muito tempo e atenção da gerência sênior. O comportamento do cliente e as
situações competitivas estão evoluindo rapidamente, e uma estratégia digital
eficaz exige uma extensa orquestração multifuncional que pode exigir o
envolvimento do CEO. Uma empresa global, por exemplo, tentou digitalizar seus
processos para competir com um novo participante. A função de P&D
responsável pelo design do produto tinha pouco conhecimento de como criar
ofertas que pudessem ser distribuídas efetivamente pelos canais digitais e isto
dificultou o lançamento do produto em todas as plataformas. Enquanto isso, uma
unidade de negócios sob pressão de preços estava apoiando-se fortemente em
especialistas de processos digitais para um grande investimento que tinha como
meta redesenhar o back office da empresa. Eventualmente, o CEO deve intervir e
ordenar uma nova abordagem, que organizará o esforço de digitalização em torno
das jornadas de demandas dos clientes. Ou seja, a digitalização deve gerar um
valor que seja percebido em primeiro lugar pelo cliente.
BIBLIOGRAFIA:
HIRT Martin; WILLMOTT Paul.
Mackinsey Consulting Group. Strategic principles for competing in the digital
age. London . 2014
