ESTRATÉGIA, LEAN E INOVAÇÃO - A TRIÁDE DA RESILIÊNCIA CORPORATIVA

Nos últimos quatro anos tenho estudado como as empresas podem desenvolver um modelo de gestão que possa resiliente no cenário dinamicamente instável e confuso que é o mercado brasileiro com todas as suas particularidades. Iniciei esta jornada com o estudo dos modelos de gestão da cenário de crise de demanda, fiz uma imersão no Hoshin Kanri que é método de orientação e desdobramento da estratégia do Lean, estudei o Lean Thinking, alguns métodos de inovação com destaque para o QFD (desenvolvimento da função qualidade) e no último ano estudei estratégia e cultura organizacional em várias vertentes. Todos estes estudos têm me levado a crer que há uma tríade para que as empresas consigam resistir às crises e avançar mesmo que com algumas mudanças para um futuro de sustentabilidade.

Dentre os autores que escrevem sobre estratégia, Michael Porter é sem dúvida o mais assertivo. Ele insere seus argumentos sem rodeios e vai no que interessa, apontando o caminho que as organizações precisam trilhar para alcançar seus objetivos num mercado competitivo. Seus textos mesmo que escritos há algum tempo, se tornaram atemporais, porque sua visão é de fundamentos, onde depois se constroem outros conceitos e métodos.

Segundo Porter o objetivo de toda e qualquer empresa é alcançar a lucratividade máxima, não por uma questão de ganância, mas por um senso de aproveitar ao máximo os recursos que ela emprega, sem desperdícios. Neste ponto a estratégia encontra o Lean Thinking, para que a concepção estratégica seja feita de forma a antecipar as possíveis perdas e prevendo métodos para reduzir ou eliminar as causas que gerem perdas.

A receita para atingir a máxima lucratividade, prescrevem os gestores estratégicos e seus gurus, combina ingredientes como maximização dos recursos, eliminação de ineficiências, melhoria da produtividade e implantação de modernas e efetivas formas de gestão. Do que estamos falando? A resposta é simples: Lean Six Sigma! No Brasil os movimentos pela Qualidade Total iniciaram no início dos anos 90 trazendo a transformação através dos métodos que Deming e Juran adaptaram para reerguer o Japão após a segunda guerra. Mas quantas empresas conseguiram manter seus programas de qualidade num processo de melhoria contínua? Faltaram competências, engajamento e disciplina e muito do que se aprendeu na naquela época se perdeu pelo caminho. Depois, a partir dos anos 2000 veio o Lean e o Six Sigma que em algumas organizações se tornou o Lean Six Sigma. Mas será que isto é suficiente?

Segundo Michael Porter, essas ferramentas não bastam, o professor de Harvard explicita que outros aspectos podem levar efetivamente à conquista de uma vantagem competitiva exclusiva que constitua um verdadeiro diferencial no setor de atuação de uma empresa. Para Porter, existem somente duas maneiras de obter vantagem competitiva: custos baixos e diferenciação. Esses dois conceitos formam a base de toda a estratégia ante a concorrência possuem interações múltiplas que exigem uma abordagem sistêmica em toda a organização. É neste ponto que nossa tríade começa a fazer sentido, porque alcançar custos baixos em toda a cadeia é muito mais do que simplesmente eliminar desperdícios e ineficiências operacionais, exige um planejamento de todo o supply chain para que aspectos como custos de aquisição, escala, prazos, etc, trabalhem a favor da composição de um custo baixo global. Já a diferenciação pode exigir uma estrutura de inteligência de marketing que alimente com informações corretas as áreas de inovação da organização para que a seja gerado o valor que diferencie a empresa de seus competidores.

Tudo isto acaba exigindo competências e análises que não podem ser vendidas como pacotes prontos, são resultado de uma construção de médio e longo prazos. Exigindo dos líderes visão e capacidade de investir nos múltiplos atores que irão colaborar para que o processo de elaboração da estratégia seja eficaz.  Porter diz ainda que a lucratividade de uma companhia não depende somente do posicionamento da empresa em relação aos concorrentes, mas também da estrutura do setor em que ela atua, com seus aspectos de interdependência que estabelecem os canais de causa e efeito. Por isso, cabe a alta direção e seus analistas corporativos conhecer profundamente o setor em que competem, bem como as tendências que orientam seu futuro.

O desempenho de uma empresa está relacionado a dois fatores: a estrutura do setor e a posição que ela ocupa nesse segmento. Um terço do desempenho de uma companhia é influenciado pelo primeiro fator e dois terços restantes pelo segundo. As empresas são rentáveis em função de determinadas forças competitivas básicas que as afetam, tais como:

 1. Rivalidade em relação aos concorrentes existentes. O ritmo em que os concorrentes conseguem criar produtos, reduzindo os preços e aumentado a publicidade, tem impacto significativo sobre a rentabilidade do setor. Se a rivalidade nessa área for muito intensa, o potencial de lucratividade será menor. É por isto que a inovação é tão importante, se a organização não possui uma estrutura e um método adequado para inovar de forma efetiva, ela estará fadada a fracassar na competição de seu setor de atuação.

2. Ameaça de produtos ou serviços substitutos. Uma companhia de taxi, por exemplo, poderia ver-se ameaçado por uma empresa de TI que permite prestação do serviço por meio de uma plataforma virtual. Esse desafio não advém de um concorrente conhecido, e sim de uma organização que nasceu em outro segmento de mercado. Neste ponto entendemos por que a visão sistêmica e a análise de tendências é tão importante.

3. Ameaça de novos concorrentes. Se novas empresas puderem facilmente começar a concorrer em determinado setor, a rentabilidade também será prejudicada. Se a inovação lhe proporciona métodos de produção com custos mais baixos, isto se torna uma barreira para a entrada de novos concorrentes.

4. Poder dos clientes. Um cliente com grande poder de compra pode forçar a redução dos preços e eliminar a rentabilidade de um negócio. Esta é uma das principais razões para inovar e reduzir custos de produção, porque através disto há a possibilidade e abrir novos mercados e reduzir o poder dos clientes sobre sua organização.

5. Poder de negociação dos fornecedores. Da mesma forma, um fornecedor influente pode aumentar os preços e fazer desaparecer o potencial de lucro de determinada atividade. Mas se a empresa inova e começa a utilizar insumos diferentes que compõe novos produtos pode haver um equilíbrio nesta relação.

 Para apresentar um desempenho superior à média do setor, uma empresa precisa contar com uma substancial vantagem competitiva, que deve ser constantemente aprimorada. Convém esclarecer que essa vantagem não significa competências básicas nem os pontos fortes e fracos de uma empresa. É preciso muito mais rigor para identificá-la. A concorrência moderna torna muito mais difícil manter uma vantagem, uma vez que as empresas se imitam mutuamente a uma velocidade cada vez maior. Em decorrência disso, uma empresa tem apenas duas formas de obter vantagens dentro de um setor:

 1. Diferenciar seus produtos e serviços para poder cobrar um preço mais elevado. Isso implica poder oferecer um valor exclusivo a seus clientes, com base em características e tecnologias superiores. Pode também implicar custos mais elevados, mas isso não será importante à medida que o preço final for maior do que o custo adicional exigido para oferecer um valor exclusivo. Por que você toma um café na Starbucks e paga o dobro do preço por isto? Ou por que você paga por um Iphone um valor mais elevado do que o de outros smartphones com hardware similar?

2. Ter custos mais baixos. A empresa pode decidir transferir algumas das reduções de custo para os preços - custos mais baixos significam margens maiores. Preços menores podem ampliar seu mercado e fazer com que os ganhos de escala sejam maiores. Neste aspecto entendemos por que medir e melhorar indicadores que medem a eficiência no processo podem ser úteis. A melhoria de custos da não qualidade pode ser obtidos por meio de projetos Six Sigma, enquanto o máximo aproveitamento dos recursos pode ser obtidos através de análises de fluxo usando métodos do Lean.

A vantagem competitiva pode ser entendida somente mediante a observação de toda sua cadeia de valor. Para isso, é necessário verificar que atividades específicas proporcionam mais valor a custo relativo menor, isto pode ser uma vantagem desde que represente o atendimento a uma necessidade do cliente. Todo setor tem uma série de clientes com demandas diferentes. É importante que as empresas entendam o que realmente faz a diferença para o cliente, atividades que o cliente não percebe valor devem ser revisadas continuamente para que seus custos estejam sob controle e não penalizem os custos globais do produto ou serviço. Neste aspecto uma controladoria forte, com os softwares adequados para identificar e corrigir anomalias é muito importante. Outro ponto de grande relevância é alavancar a máxima performance das áreas de suporte a operação. Estas áreas precisam ser benchmarking em eficiência operacional, assim a aplicação de metodologias como o Lean Office e o Lean Accounting podem ser muito úteis.

 A literatura sobre Lean, Qualidade Total e Seis Sigma sustentam que a qualidade é gratuita, uma vez que permite melhorar atributos qualitativos e reduzir os custos simultaneamente. Isso pode ser válido para uma empresa operacionalmente ineficiente, na qual há um desperdício de recursos, mas num contexto de eficiência será preciso fazer uma opção. Se a empresa quiser melhorar a qualidade e for eficiente do ponto de vista operacional, deverá investir em inovação através da inteligência de marketing, da pesquisa e do desenvolvimento, e isto em outras palavras, pode aumentar seus custos de forma temporária, o que não é um problema, desde que a inovação traga mais que valor investido de volta para a empresa.

Muitas empresas acreditam que a melhor estratégia é explorar duas ou três vantagens ou competências básicas. Mas isto pode não dar certo, visto que será muito fácil para seus concorrentes imitá-las. Pesquisas realizadas permitiram comprovar que as organizações de maior sucesso não obtêm sua vantagem competitiva a partir de suas competências básicas. Essa vantagem resulta, antes, de uma série de atividades complementares que se reforçam mutuamente. Quando uma empresa é capaz de complementar e integrar várias atividades, como a força de vendas, o produto, o marketing e a produção, muito dificilmente os concorrentes conseguirão igualá-las, uma vez que já não se trata de imitar o desempenho de uma única atividade, mas de concorrer contra um sistema. Esta é uma tarefa complexa, e quanto mais cedo os gestores estratégicos compreenderem isto melhor, porque poderão atuar logo para obterem os resultados. Este é o principal motivo pelo qual o investimento nas pessoas e numa cultura organizacional forte são tão importantes. As pessoas engajadas, competentes e disciplinadas reforçam a cultura que orienta o sistema a construir continuamente a vantagem competitiva.

 A pergunta seguinte seria: "Como incorporar todos esses conceitos a uma estratégia que crie uma vantagem competitiva durável?"  Organizar toda sua cadeia operacional para gerar valor a um custo competitivo é um excelente início. Do ponto de vista da estratégia, os custos devem ser analisados por atividade. Em cada atividade existem os chamados “cost drivers”, fatores que determinam os custos relativos entre os concorrentes. Os dez mais importantes são:

1. A escala, ou seja, o tamanho da atividade em comparação com o dos concorrentes.

2. O aprendizado, ou a capacidade de aprender durante o processo e corrigir ou eliminar deficiências.

3. Planejamento de vendas e da produção com um programa de utilização máxima da capacidade instalada.

4. O conhecimento da inter-relação entre atividades, quando o custo de uma atividade é função não apenas daquele referente a ela, mas também de outras.

5. As inter-relações com outras empresas, ou a possibilidade de dividir atividades com outras empresas dentro da organização.

6. A extensão da integração de sua cadeia operacional com outras dentro e fora da empresa.

7. Os prazos dos compromissos ou objetivos.

8. A cultura de custos.

9. A localização, que afeta os custos de energia, transporte etc.

10. Os fatores institucionais como relações governamentais, impostos e isenções.

Conhecendo o custo por atividade, é possível analisar quais as atividades mais significativas - em termos de custo - e o que faz com que elas sejam diferentes daquelas dos concorrentes. Um erro muito comum é acreditar que a área de custos se resume à produção, quando o que importa realmente é toda a cadeia de valor. Encontrar inter-relações entre as atividades é uma forma eficaz de redução de custos. Quando se procura obter liderança com base em custos baixos, é preciso pensar neles a cada trimestre, a cada ano e em cada plano. Este é o principal fator que faz com que o Lean Thinking seja imprescindível e estratégico nas organizações do século XXI. Se sua organização não pensa Lean, se sua cultura não é Lean certamente sua estratégia terá muitas dificuldades para ser bem-sucedida.

Para o desenvolvimento de uma estratégia de diferenciação, é necessário escolher uma ou mais necessidades valorizadas pelos compradores. Ao mesmo tempo, é preciso identificar quais são as atividades da cadeia de valor que são mais importantes para obter a diferenciação e, caso necessário, decidir-se pelo aumento do custo dessas atividades. De outro lado, é fundamental escolher alternativas de diferenciação que possam ser executadas a custos razoáveis, bem como controlar o custo das atividades que não contribuem para a diferenciação. Não é proibido aumentar custos, desde que o aumento de custos do produto e ou serviço signifique aumentar o valor percebido pelo cliente.

O preço do Iphone saiu de US$600 para US$1000 nos últimos dez anos, já considerando a inflação, e continua com as vendas em alta. Por quê? Simples o cliente percebeu o aumento do valor a cada nova versão, o que fez que com que o aumento dos preços não fosse um problema. Certamente a Apple também aumentou suas margens, tornando-se uma empresa de valor exponencial. Mas para que tudo isto seja possível, o processo de inovação precisa ser eficaz, gerar valor.

Uma empresa não pode dizer, em determinado dia: "Hoje serei líder em custos" e, no dia seguinte, mudar de ideia e adotar uma estratégia de diferenciação. A estratégia adotada exige continuidade e a transição deve ocorrer de forma planejada, resultado de estudos sólidos.

 Numa organização diversificada, há dois níveis de estratégia:

1. O nível de unidade de negócios, ou seja, a estratégia competitiva.

2. O nível corporativo, isto é, a estratégia da empresa como um todo.

 A estratégia em nível corporativo leva em conta assuntos como o ramo de negócios no qual a empresa deve se posicionar ou como conduzir e integrar as estratégias das diferentes unidades com as da corporação. Já a estratégia competitiva, ou das unidades de negócios, deve estar alinhada com a de toda a organização – caso contrário, as probabilidades de sucesso serão muito escassas. O estrategista deve ser capaz de reconhecer essas conexões. Estudos que foram desenvolvidos por Porter, fundamentados numa pesquisa realizada com 33 corporações entre 1950 e 1986, demonstram que a maioria dos projetos de diversificação fracassa. Para desenvolver uma estratégia corporativa com sucesso, é preciso conhecer as três premissas básicas e inquestionáveis:

1. A concorrência acontece no nível das empresas, e não das corporações. Por esta razão, a estratégia corporativa deve estar diretamente ligada às empresas.

2. Fazer parte de um grupo de empresas implica custos inevitáveis para as unidades de negócios.

3. A gerência da unidade de negócios deve submeter sua estratégia à aprovação de gestores corporativos, que em muitos casos sabem pouco sobre o que acontece em suas operações específicos.

É preciso que haja algumas vantagens para que uma organização procure diversificar suas atividades. 

É preciso saber exatamente quais são essas vantagens e provar que o benefício da diversificação é superior aos custos que acarreta. A fim de formular uma estratégia corporativa para a diversificação que contribua com algum valor para os acionistas, é preciso passar por uma série de avaliações essenciais:

1. Teste de atratividade: o setor deve ser estruturalmente atraente ou, no mínimo, potencialmente atraente. Entrar num setor com estas características não é nada fácil, visto que as barreiras são altas, os consumidores e fornecedores têm pouco poder de negociação, os produtos e serviços são pouco ameaçados por substitutos e a concorrência é relativamente estável.

2. Teste do custo de entrada: o custo de entrada em novos ramos de negócios não deve pôr em risco a rentabilidade futura. Por exemplo, a Philip Morris pagou quatro vezes o valor das ações da Seven-Up. Basta uma conta simples para verificar que seria impossível recuperar o investimento feito na nova aquisição, já que o rendimento do setor precisaria quadruplicar para que houvesse algum benefício. O resultado foi que a corporação precisou desfazer-se da empresa, colocando-a à venda. A busca permanente de novos negócios leva os empresários a esquecer de fazer avaliação do custo de entrada, bem como de um dado inerente à realidade: quanto mais atraente for o novo setor, mais alto será o custo de entrada.

3. Teste de melhoria da situação: a nova empresa precisa obter uma vantagem competitiva quando fizer parte de uma corporação, da mesma forma que esta deverá beneficiar-se com o advento da nova unidade de negócios.

Quando a inovação faz parte da cultura da empresa, como por exemplo na 3M a diferenciação é quase como consequência da dinâmica que conduz a organização. A estratégia é consistente e todos acreditam em sua eficácia, o que gera engajamento e comprometimento com sua execução.

Quando interpretamos os estudos de Michael Porter, baseados em pesquisas nas grandes empresas globais, concluímos que a tríade da resiliência corporativa é realmente presente em todas as discussões. Não há como assegurar a sustentabilidade de uma organização sem uma efetiva integração da estratégia, do Lean e da inovação.

Bibliografia:

PORTER, Michael. Estratégia competitiva. Elsevier Brasil, 2004.

PORTER, Michael E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1992.

AS COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS SÃO ESTRATÉGICAS PARA O NEGÓCIO

Competências essenciais estratégicas são áreas de profundo conhecimento técnico que podem ajudar a distinguir uma empresa de seus concorrentes porque são difíceis de copiar ou adquirir.

Uma competência essencial é uma habilidade de transformação que permite que uma empresa ofereça valor exclusivo aos clientes. Ela incorpora o aprendizado coletivo de uma organização, particularmente sobre como coordenar diversas habilidades de operação e a integração de várias tecnologias, informações, logística, métodos entre outros aspectos.

Esse conjunto de competências fundamentais podem criar vantagens competitivas sustentáveis para uma empresa e ajuda a ramificar-se em uma ampla variedade de mercados relacionados.

As competências essenciais também contribuem de forma decisiva para os benefícios perceptíveis que os produtos e serviços de uma empresa oferecem aos clientes. O teste decisivo para uma competência essencial é afirmar se ela é difícil para os concorrentes copiarem ou adquirirem.

Compreender as quais são as competências essenciais permite que as empresas invistam nos pontos fortes que as diferenciam e definam estratégias que alinham toda a organização.

Para desenvolver competências essenciais, uma empresa deve executar estas ações:

• Identifique suas principais habilidades e aprimore-as em pontos fortes da organização;
• Compare-se com outras empresas com as mesmas habilidades para garantir que esteja desenvolvendo competências exclusivas;
• Desenvolva uma compreensão de quais recursos seus clientes realmente valorizam e invista para desenvolver e sustentar pontos fortes valorizados que são mais valorizados;
• Crie um roteiro organizacional que defina metas para o desenvolvimento de competências;
• Busque alianças, aquisições e acordos de licenciamento que aumentarão ainda mais os pontos fortes da organização nas principais áreas;
• Incentive a comunicação e o envolvimento no desenvolvimento de capacidades essenciais em toda a organização;
• Preserve os principais pontos fortes, mesmo quando a direção expanda o portfólio e eventualmente redefina seus negócios;
• Terceirize ou venda recursos não estratégicos para liberar recursos que podem ser usados ​​para aprofundar suas competências principais;

As empresas podem usar estas competências essenciais para:

• Criar posições e estratégias competitivas que capitalizem os pontos fortes da empresa;
• Unificar a empresa entre unidades de negócios e unidades funcionais e melhorar a transferência de conhecimentos e habilidades entre eles;
• Ajudar os funcionários a entender as prioridades da direção da empresa;
• Integrar o uso da tecnologia na realização de processos de negócios;
• Decidir onde alocar recursos;
• Tomar decisões de terceirização, desinvestimento e parceria;
• Ampliar o domínio em que a empresa inova e gera novos produtos e serviços;
• Inventar novos mercados e entrar rapidamente em mercados emergentes;
• Aprimorar a imagem e fidelizar os clientes;

Tudo isto é muito importante, mas é primordial dar passos consistentes, de acordo com os recursos possíveis. Fazer do básico sua principal força pode ser o início mais promissor para uma organização que quer ser reconhecida como excelente por seus clientes.

Bibliografia:

Adaptado de Core Competencies – Bain Company - 2018

SEIS GRANDES DECISÕES QUE SUA EMPRESA TERÁ QUE TOMAR NA TRANSFORMAÇÃO DIGITAL

A transformação digital inseriu mais dinamismo no mercado, isto trouxe oportunidades para algumas empresas e ameaças a outras. Para que sua organização sobreviva neste cenário de velocidade e incertezas é necessário que as empresas em algum momento tomem algumas decisões que podem significar a sobrevivência ou não de uma organização. Vejamos:

Decisão 1: comprar ou vender empresas em seu portfólio?

O crescimento e a lucratividade de algumas empresas se tornam menos atraentes no mundo digital, e os recursos necessários para competir também mudam. Consequentemente, o portfólio de negócios dentro de uma empresa pode ter que ser alterado para atingir o perfil financeiro desejado ou reunir talentos e sistemas necessários.

Decisão 2: Lidere seus clientes ou siga-os?

As empresas tradicionais também têm oportunidades para lançar estratégias disruptivas. Um grupo europeu de corretor de imóveis, com uma grande participação exclusivamente controlada no mercado de ações, decidiu agir antes que os rivais digitais entrassem em seu espaço. Ele criou uma plataforma baseada na Web aberta a todos os corretores (muitos deles concorrentes) e agora se tornou o principal marketplace da Europa e com uma participação crescente. Em outras situações, a decisão certa pode ser a de renunciar a movimentos digitais - particularmente em setores com altas barreiras à entrada, complexidades regulatórias e patentes que protegem os fluxos de valor.

Decisão 3: Cooperar ou competir com novos entrantes?

Uma grande empresa em um setor que está sofrendo uma disrupção digital pode parecer uma baleia atacada por piranhas. Enquanto, no passado, pode ter havido um ou dois novos participantes entrando no seu espaço, agora pode haver dezenas - cada um causando pequenos danos, sem que nenhum individualmente seja fatal. O PayPal, por exemplo, está recebendo fatias de empresas de pagamento e a Amazon está absorvendo pequenas empresas de empréstimos de bens online. As empresas podem neutralizar ataques criando rapidamente propostas de produtos e serviços similares ou mesmo adquirindo os novos entrantes. No entanto, não é possível defender todas as frentes simultaneamente; portanto, a cooperação com alguns dos novos entrantes pode fazer mais sentido do que competir.

Decisão 4: Diversificar ou duplicar as iniciativas digitais?

À medida que as oportunidades e desafios digitais proliferam, decidir onde fazer novas apostas é um desafio crescente para os líderes. A diversificação reduz os riscos, muitas empresas são tentadas a deixar mil iniciativas irem em frente. Porém, muitas vezes essas pequenas iniciativas, por mais inovadoras que sejam, não recebem financiamento suficiente para suportar ou são facilmente replicadas pelos concorrentes. Uma resposta é pensar como um fundo de private equity, semeando várias iniciativas, mas sendo disciplinado o suficiente para matar aquelas que não ganham impulso rapidamente e financiar aqueles com potencial genuinamente interessante. Desde 2010, o Fundo Global de Inovação em Saúde da Merck, com US $ 500 milhões sob gestão, investe em mais de 20 startups com projetos em informática combinada com saúde, medicina personalizada e outras áreas - e continua buscando novas perspectivas. Outras empresas, como BMW e Deutsche Telekom, criaram unidades para financiar startups digitais.

Decisão 5: manter os negócios digitais separados ou integrá-los aos atuais não-digitais?

A integração de operações digitais diretamente nos negócios físicos pode criar valor adicional - por exemplo, fornecendo recursos multicanais aos clientes ou ajudando as empresas a compartilhar infraestrutura, como redes da cadeia de suprimentos. No entanto, pode ser difícil atrair e reter talentos digitais em uma cultura tradicional, e as guerras entre os líderes dos negócios digital e principal são comuns. Além disso, diferentes empresas podem ter visões conflitantes sobre, por exemplo, como projetar e implementar uma estratégia multicanal.

Decisão 6: delegar ou possuir a agenda digital?

O avanço da agenda digital requer muito tempo e atenção da gerência sênior. O comportamento do cliente e as situações competitivas estão evoluindo rapidamente, e uma estratégia digital eficaz exige uma extensa orquestração multifuncional que pode exigir o envolvimento do CEO. Uma empresa global, por exemplo, tentou digitalizar seus processos para competir com um novo participante. A função de P&D responsável pelo design do produto tinha pouco conhecimento de como criar ofertas que pudessem ser distribuídas efetivamente pelos canais digitais e isto dificultou o lançamento do produto em todas as plataformas. Enquanto isso, uma unidade de negócios sob pressão de preços estava apoiando-se fortemente em especialistas de processos digitais para um grande investimento que tinha como meta redesenhar o back office da empresa. Eventualmente, o CEO deve intervir e ordenar uma nova abordagem, que organizará o esforço de digitalização em torno das jornadas de demandas dos clientes. Ou seja, a digitalização deve gerar um valor que seja percebido em primeiro lugar pelo cliente.

BIBLIOGRAFIA:

HIRT Martin; WILLMOTT  Paul. Mackinsey Consulting Group. Strategic principles for competing in the digital age. London . 2014

ESTRATÉGIA CORPORATIVA: PADRÃO E CONSISTÊNCIA QUE ORIENTAM NUM MUNDO VOLÁTIL

A estratégia corporativa é o conjunto integrado e interdependente de decisões formais em uma empresa que determina e revela seus objetivos, propósitos ou metas, produz as principais políticas e planos para atingir esses objetivos e define a gama de negócios que a empresa deve investir, o tipo de organização econômica e humana que é ou pretende ser, e a natureza da contribuição econômica e não-econômica que pretende fazer aos seus acionistas, funcionários, clientes e comunidades.

Em uma organização de qualquer tamanho ou diversidade, "estratégia corporativa" geralmente se aplica a toda a empresa, enquanto "estratégia de negócios:  menos abrangente, define a escolha do produto ou serviço e mercado de negócios individuais dentro da empresa. Estratégia de negócio é a determinação de como uma empresa competirá em um determinado negócio e posicionar-se entre seus concorrentes. A estratégia corporativa define os negócios nos quais uma empresa competirá, preferencialmente de forma a concentrar recursos para converter competência distinta em vantagem competitiva. Ambos são resultados de um processo contínuo de gestão estratégica que examinaremos posteriormente em comprimento.

As decisões estratégicas que contribui para a formação de um determinado padrão estratégico são aquelas que demonstram sua eficácia por longos períodos, afetam a empresa de muitas diferentes maneiras, mantém o foco e comprometem uma parcela significativa de seus recursos para os resultados esperados. 

O padrão resultante de um uma série de decisões provavelmente definirá o caráter central, a coerência com seus valores declarados e a imagem de uma empresa, a singularidade que tem para seus stakeholders e a posição que ocupará em sua indústria e mercados. O padrão permitirá que a especificação de objetivos específicos seja alcançada por meio de uma sequência programada de decisões de investimento e implementação e governará diretamente a implantação ou redistribuição de recursos para tornar essas decisões eficazes.

Alguns aspectos desse padrão de decisão em uma corporação podem ser imutáveis por longos períodos, como um compromisso com a qualidade, alta tecnologia, certas matérias-primas ou boas relações de trabalho. Outros aspectos de uma estratégia devem mudar com ou antes que o mundo mude, como linha de produtos, processo de fabricação ou práticas de merchandising e estilo. Os determinantes básicos do caráter da empresa, se propositalmente institucionalizados, provavelmente persistirão e moldarão a natureza de mudanças substanciais nas escolhas do mercado de produtos e serviços e na alocação de recursos.

Entendemos o termo estratégia, portanto, para sugerir que o padrão entre objetivos é mais importante do que qualquer série de propósitos separados. A variedade de objetivos válidos e atraentes é quase infinita, mas a seleção aleatória de estratégias resulta em uma busca descoordenada e ineficiente. Objetivos financeiros superficialmente atraentes, como alto retorno sobre o patrimônio e altas margens de lucro, por exemplo, estão em prática em todas as situações mas no longo prazo podem ser  incompatíveis com altas taxas de crescimento nas vendas ou participação de mercado. Os objetivos financeiros podem impor restrições ao desenvolvimento organizacional e aos objetivos sociais e isto precisa ser discutido, avaliado e uma forma de equilibrar os fatores deve ser encontrada.

A inter-relação entre os objetivos é a chave para a coerência e consistência. O padrão de metas e políticas, em vez de suas ações separadas, é a fonte da singularidade que idealmente deve distinguir cada empresa de seus concorrentes. Especialmente quando os valores afetam visivelmente as escolhas econômicas, o caráter especial de uma empresa se torna aparente para seus funcionários e clientes, daí a importância de ser desenvolver as bases do negócio de forma mais consistente do que metas de custos ou faturamento simplesmente.

Biliografia:

ANDREWS, Kenneth R. The concept of corporate strategy. Resources, firms, and strategies: A reader in the resource-based perspective, v. 52, 1997.

POR QUE UMA TRANSFORMAÇÃO ESTRATÉGICA PODE FALHAR ?

Uma pesquisa publicada neste ano, na Harvard Business Review, pelos professores Nufer Yasin Ates, Murat Tarakci, Jeanine P. Porck, Daan van Knippenberg e Patrick Groenen relatam como a visão da liderança estratégica é amplamente vista como chave para as mudanças organizacionais. Isso ocorre porque a visão do C-level não define apenas a direção estratégica - ela conta uma história sobre porque vale a pena perseguir a transformação e inspira as pessoas a adotá-la. Não é de surpreender que a teoria e a prática tenham uma visão muito positiva da capacidade de elaborar e comunicar uma visão transformadora como uma competência crítica da liderança.

Porém, a pesquisa descobriu que o impacto positivo de uma visão estratégica de vanguarda se desintegra, quando os gerentes de nível médio não estão alinhados com a percepção da alta gerência. Isso pode fazer com que os esforços de mudança estratégica desacelerem ou até mesmo falhem.

Quando pensamos em líderes inspiradores e visionários, a primeira resposta que vem em mente é pensar nos CEOs. Líderes amplamente celebrados como Steve Jobs, Walt Disney e Jeff Welch vêm à mente. Mas o alinhamento em relação à visão estratégica não é apenas importante para os gerentes seniores; também é importante para os gerentes de nível médio, coordenadores e supervisores, que desempenham um papel fundamental na realização de mudanças estratégicas e reconhecer isto é o primeiro passo para conquistar a confiança destes níveis de liderança.

A capacidade que os ocupantes da média gerência têm de inspirar suas próprias equipes e criar alinhamento estratégico, através da compreensão e compromisso compartilhados com a visão de futuro da empresa, é um elemento essencial para a execução bem-sucedida das diretrizes estratégicas. Sem isto, todo o processo poderá ficar comprometido e própria sustentabilidade do negócio pode correr risco.

É por isso que as estruturas de gestão das empresas geralmente listam a liderança inspiradora e agregadora como uma competência-chave de liderança para os gerentes que pretendem avançar em suas carreiras. Por exemplo, o Project Oxygen, baseado em dados do Google, identificou a capacidade de obter alinhamento à visão como uma das oito características dos gerentes de alto potencial.

No entanto, essa ênfase na construção de líderes visionários e inspiradores para o nível de diretoria se baseia em uma suposição insustentável: que os gerentes fora do C- Level estejam sempre alinhados com a estratégia da empresa. E nem sempre isto é uma realidade.

A pesquisa estudou os aspectos da gestão estratégica e o alinhamento das equipes à visão e as transformações que ela implica em duas organizações de serviços na Europa Ocidental (uma no setor de energia e outra no setor de transporte). Ambas as empresas estavam passando por processos semelhantes de mudança estratégica e cultural, e criar alinhamento estratégico em toda a organização era uma meta de alta prioridade em ambas as empresas.

Foram pesquisados 136 gerentes e suas equipes para avaliar a influência da visão que o C-Level tinha e o alinhamento estratégico nas equipes operacionais. Também foram entrevistados vários gerentes e para entender melhor os relacionamentos encontrados na coleta de dados da pesquisa.

As descobertas apontaram a conclusão de que a visão do C-Level é uma faca de dois gumes. Quando os gerentes de nível intermediário estavam alinhados com a visão estratégica da alta gerência, as coisas aconteciam como a visão formal da empresa sugeria: quanto mais esses gerentes se engajassem na visão, quanto maior o entendimento compartilhado da estratégia e sua disseminação junto a equipe, mais comprometidos seus times estavam com a execução da estratégia e a obtenção dos resultados.

Entretanto, para os gerentes desalinhados com a estratégia da empresa, porém, o lado sombrio da disseminação de uma visão divergente tornou-se evidente. Quanto mais esses gerentes desalinhados, mostravam sua própria visão, desalinhada com os propósitos da estratégia, menos alinhamento e comprometimento estratégico eram observados entre suas equipes e maiores eram as dificuldades explícitas e implícitas do processo de transformação.

As conclusões das entrevistas ampliaram esses resultados. Funcionários de gerentes visionários desalinhados indicaram que seus gestores criaram confusão e incerteza sobre o que a estratégia da empresa significava e implicava. Isso desalinhou suas equipes da estratégia da empresa. Como um funcionário de uma equipe com um gerente visionário desalinhado explicou: “Bem, conversamos muito sobre estratégia com nosso gerente. Mas não vejo uma diretriz clara da empresa. Prefiro me concentrar em minhas tarefas diárias.”

Enquanto a visão era, portanto, uma força positiva quando os gerentes estavam alinhados com a estratégia da empresa, ela se tornou uma força negativa na trajetória do alinhamento estratégico quando a visão do gerente intermediário divergiu daquela disseminada pela empresa.

A importância dessas descobertas reside no fato de advertirem contra o que é prática comum em muitas empresas. Muitas empresas investem pesadamente no desenvolvimento de líderes C-Level. E é uma unanimidade que, a liderança que inspire a adesão a uma visão transformadora é vista como uma competência crucial de líderes de nível estratégico.

Ao mesmo tempo, as empresas tendem a investir significativamente menos na criação de alinhamento estratégico entre seus gerentes, coordenadores e supervisores. Em vez disso, os gerentes são encarregados de alinhar a organização em torno da estratégia como se seu próprio alinhamento fosse dado em virtude de sua posição. Pesquisas sobre a execução da estratégia documentaram, no entanto, que existem várias razões pelas quais os gerentes podem não estar alinhados com a estratégia da empresa (por exemplo, eles estão muito focados nos interesses de sua própria unidade de negócios e não conseguem ver o quadro geral). O alinhamento estratégico dos gerentes intermediários não pode ser assumido como um fato certo e consequente da visão do C-Level, é preciso que este alinhamento seja trabalhado de forma planejada, metódica e executado com excelência.

Como você garante que os gerentes estejam alinhados com a estratégia da a empresa? A experiência em trabalhar com empresas em torno da estratégia, sugere que ele comece com a criação de alinhamento estratégico entre os gerentes de nível médio antes do início dos esforços de execução da estratégia. Quando alguém chega a este tipo de posição, ele já desenvolveu uma capacidade de análise crítica que o torna um aliado valioso quando convencido de que está engajado naquilo que é a melhor opção estratégica. Isso não deve ser uma comunicação única, mas um diálogo aberto, de alto nível, com interlocutores qualificados; as pessoas só se apropriarão de mudanças estratégicas se forem constantemente convencidas de seu valor para o futuro da organização. A pesquisa sugere que esses esforços sejam bem recomendados para garantir que as empresas se beneficiem do desenvolvimento de uma liderança inspiradora, visionária e engajadora de todos os níveis de gestão da organização. O alinhamento de todos não pode ser uma opção, é o caminho inquestionável para todas as empresas que querem fazer de sua transformação estratégica uma história de sucesso que inspirará outras mudanças no futuro.

Bibliografia:

ATES et al. Why Visionary Leadership Fails. Harvard Business Review, 2019.

CINCO DICAS PODEROSAS PARA A LIDERANÇA ESTRATÉGICA DO MUNDO 4.0

Há anos, todo mundo fala sobre o VUCA, o acrônimo militar dos EUA para o mundo volátil, incerto, complexo e ambíguo em que vivemos.

Para prosperar nesse cenário, as organizações que que mantém estruturas rígidas e burocráticas devem passar por um processo de transformação para tornarem-se ágeis e com foco do cliente, e os modelos de comando e controle devem dar lugar à liderança colaborativa, integradora e interdependente.

No entanto, muitos líderes têm medo de deixarem as coisas acontecerem, ou mesmo de liderarem estas mudanças. Eles não querem perder poder, o que é parte integrante de sua identidade em uma típica organização que ainda roda o software século XX em pleno século XXI. 

A falta de planejamento e confiança faz com que se preocupem com o eventual “caos” se soltarem as rédeas. E eles tendem a se ancorar no que conhecem, porque temem a vastidão do desconhecido - eles sabem muito mais sobre as burocracias e seus atalhos do que sobre as formas organizacionais emergentes, ágeis e assertivas que conseguiram seu inevitável espaço.

Tais medos frequentemente resultam em inércia, ou numa falsa onda de transformação. Mas os líderes devem tomar consciência de seu papel, tomar as decisões certas e evoluir rapidamente ou então estão condenados a extinção, levando consigo seus seguidores e em muitos casos as organizações que lideram.

Em um mundo em rápida mudança, as pessoas precisam saber quem as lidera - isso deve ser claramente articulado. Esses líderes devem possuir as habilidades necessárias para acompanhar um ambiente em constante mudança e multiplicar essas habilidades nos outros. Eles precisam criar equipes flexíveis que reconheçam as tendências e ajam proativamente, que colaborando efetivamente com parceiros internos e externos. 

Estes líderes devem ser capazes de inspirar suas organizações a resolver grandes problemas e através disto alcançar grandes conquistas. E eles não podem fazer tudo isso sozinhos - precisam atrair líderes adaptáveis ​​em todos os níveis, dando-lhes autonomia para inovar, mas fornecendo o preparo adequado para evitar conflitos. Em uma pesquisa do Centro de Liderança do MIT, foi descoberto que os executivos e gerentes que fazem essas cinco coisas em particular estão mais capacitados para navegar no mundo digital e real que está avançando sobre as organizações.

Vamos dar uma olhada nestas cinco dicas poderosas que podem alavancar uma liderança:

1. Comunique seu estilo de liderança.

Quando as coisas mudam, as pessoas desejam liderança. Eles buscam estabilidade, uma referência quando temem desordem. Eles querem se sentir confiantes sobre quem está no comando, direcionando a organização pelos desafios que a volatilidade do mercado impõe. Mas a noção romântica do líder que está lá para assumir o controle não é suficiente para garantir essa confiança. Eles precisam conhecer seu estilo de liderança: quem você é como líder e como vê e aborda o trabalho.

Muitos de nós somos “líderes incompletos”, que se destacam em certas capacidades de liderança que estão sempre em uma disputa interna para ser predominante. A chave é entender e comunicar sua própria maneira de liderar, dada sua experiência, valores, forças e personalidade. Por exemplo, Steve Jobs foi o inventor por excelência, incentivando a si mesmo e a outros da Apple, Pixar e NeXT a criar designs inovadores e elegantes que impressionaram os clientes, mesmo que em função disto ele cometesse excessos em relação às pessoas ao longo do caminho, enquanto procurava a perfeição. Eileen Fisher, fundadora da empresa de roupas com o mesmo nome, é uma designer que estudou o quimono japonês para tentar entender como criar roupas femininas confortáveis ​​e elegantes que resistissem ao desgaste do tempo. Ela é apaixonada por isso e por promover a sustentabilidade para o planeta, e reúne os funcionários por trás de ambos os objetivos para criar significado em sua organização. Jobs era um líder visível que se promoveu, além de seus produtos, enquanto Fisher lidera mais silenciosamente, definindo a direção e depois dando mais autonomia.

E como você descobre seu estilo de liderança? Primeiro, pense no que você faz no dia a dia como líder. Tenha o foco no seu autoconhecimento. Entenda, porém, que a imagem que você faz de si não é necessariamente a imagem que os outros tem, ela pode ser bem diferente. Esteja preparado para conhecer essas outras percepções sobre você. Pergunte-se:  Você se concentra mais nas tarefas ou nas pessoas? Você é um líder visionário, visivelmente a frente, ou um líder que permanece em segundo plano, treinando e influenciando silenciosamente? Você incentiva a experimentação e a inovação ou nutre áreas de força essencial? 

Segundo, pergunte às pessoas que trabalham com você como elas descrevem sua liderança ou faça um feedback de 360 ​​graus para coletar dados. Por fim, considere o impacto que você tem. Você está mudando a cultura? Resultados de condução? Quando seu estilo estiver mais claro, conte histórias e use imagens e histórias para se comunicar com outras pessoas.

2. Seja um sensemaker

Em um ambiente em rápida mudança, a criação de sentidos para as coisas é mais importante do que nunca. Um termo cunhado pelo teórico organizacional Karl Weick, sensemaking refere-se ao processo de criação de significado fora do mundo confuso ao nosso redor. Essa atividade é desencadeada quando algo em nosso ambiente parece ter mudado. Em seguida, tentamos entender o que aconteceu coletando dados, aprendendo com os outros e procurando padrões para criar um novo mapa do que está acontecendo. A partir daí, experimentamos novas soluções para aprender como o sistema responde.

Satya Nadella, CEO da Microsoft, tem sido um sensemaker exemplar ao longo de sua carreira na Microsoft. Ao mudar de função com frequência, ele aprendeu sobre os processos e a cultura gerais da empresa. Sua curiosidade sobre clientes e tecnologias permitiu-lhe entender o cenário em mudança em que a empresa se encontrava. Quando ele se tornou CEO, ele se reuniu com funcionários, clientes e especialistas para entender os desafios que as pessoas tinham em mente e os possíveis caminhos para o sucesso. Ele trouxe líderes de empresas adquiridas para seu entorno, para que todos pudessem se dedicar a compreender as novas tecnologias.

Como Nadella, os líderes devem pensar sobre o que faz mais sentido em determinado momento e o que eles precisam fazer para acompanhar a evolução dos mercados, tecnologias, modelos de negócios e forças de trabalho.

3. Crie equipes multicapacitadas e flexíveis

Quando perguntados sobre o que contribui para o desempenho efetivo da equipe, a maioria dos executivos fala sobre as ideias divulgadas nos cursos de formação de equipes e escritas nos livros mais vendidos: estabelecendo metas claras, definindo papéis, estabelecendo confiança, melhorando as relações interpessoais etc. Mas pesquisas mostram que essas diretrizes são apenas metade da história. Em um mundo acelerado, em que as organizações estão tentando se livrar de suas cadeias de burocracia que não agregam valor, os líderes também devem construir um novo tipo de equipe, para promover agilidade, inovação e execução sólida.

Essas equipes flexíveis não apenas colaboram internamente; eles também se vinculam a parceiros de conhecimento, recursos e inovação no mundo exterior, como por exemplo as universidades, centros de pesquisa e startups. Eles precisam ser a conexão preferencial, conectando pessoas dentro e entre organizações e permitindo mudanças além da estrutura tradicional. Os membros das equipes com este novo modelo mental atuam como embaixadores organizacionais para procurar talentos e recursos, alinhar as atividades da equipe com as metas estratégicas e coordenar as tarefas. Ao reunir as pessoas para determinadas tarefas - e alternar as pessoas de tempos em tempos - elas criam uma estrutura dinâmica que pode responder a novos problemas e oportunidades que surgem.

As organizações têm criado milhares de com novos modelos mentais ao redor do mundo - equipes que estão trazendo os medicamentos necessários para a África, encontrando novas maneiras de testar tecnologias e criando uma conexão mais estreita entre clientes e empresas que desenvolvem produtos e serviços futuros. Na próxima vez que você montar uma equipe, pense em que tipos de competências você precisa construir para facilitar a inovação, agilidade e execução sólida.

4. Troque práticas obsoletas chefia por uma liderança orientada a desafios. 

Líderes com práticas obsoletas estão se tornando cada vez mais inúteis. É fácil saber quem eles são. Não respeitam seus colaboradores e têm uma reputação de serem extremamente exigentes sem uma causa específica. Eles podem ser agressivos, promovendo práticas de assédio moral e sentindo prazer em demonstrar seu poder. Eles acumulam informações, culpam os outros e se promovem sobre o mérito dos outros. O problema é que se isto não for combatido, com o tempo, outras pessoas e equipes em suas organizações começam a adotar esses mesmos comportamentos, que corroem a confiança e reduzem a eficácia, principalmente se o exemplo vier de quem tem mais poder na organização.

A liderança tóxica geralmente deriva da tríade sombria da personalidade. Os líderes que exibem narcisismo sentem que são melhores e mais merecedores do que outros. Eles procuram atenção e são agressivos se ameaçados. Aqueles que exibem maquiavelismo fazem o que for preciso para manter o poder, construir alianças e guardar segredos. Aqueles que mostram psicopatia são insensíveis, sem empatia ou controle de impulsos. Nem todos os líderes tóxicos possuem toda a tríade, mas tenho certeza que você se entendeu o suficiente para saber o quão prejudicial pode ser uma ou duas dessas qualidades.

A liderança baseada em práticas obsoletas pode obter resultados (maior produção, por exemplo, ou maior eficiência) a curto prazo. Mas, com o tempo, o desempenho se deteriora à medida que as pessoas começam a perceber como foram manipuladas e procuram maneiras de lidar com a negatividade. Infelizmente, quando as coisas ficam difíceis, mesmo os líderes com as melhores intenções podem adotar uma abordagem mais dominadora ou egocêntrica. A boa notícia é que, com treinamento, com autoconsciência e algum feedback, os líderes podem abandonar essas tendências e avançar em direção à liderança orientada a desafios. Em vez de dizer: "Eu sou o máximo; siga-me”, precisamos de líderes para reunir as pessoas em torno das metas a serem alcançadas, promovam uma atmosfera de colaboração e proporcionem a prática da integração e da interdependência.

A NASA reuniu as pessoas com o objetivo audacioso de levar um homem à lua. Agora, os líderes estão inspirando as organizações a enfrentar as mudanças climáticas, a pobreza e alienação cultural, para citar alguns dos principais problemas. Eles precisam pensar em como podem reformular seu trabalho em torno desses desafios e deixar seus egos bem longe dos propósitos que precisam disseminar.

5. Crie as condições para tornar tudo isso possível

Os líderes bem-sucedidos em tempos de transformação precisarão construir, ou "arquitetar", organizações nas quais as etapas acima possam ocorrer. Isso envolverá a contratação e o desenvolvimento de três tipos de líderes - aqueles que são empreendedores, capacitadores e os que cuidarão da cultura organizacional - e lhes dará espaço para aproveitar seus pontos fortes de estilo de liderança ao desempenharem essas funções.

Os líderes empreendedores são o motor da inovação. Eles assumem o sentido necessário para descobrir novos produtos e processos enquanto criam as equipes com novos modelos mentais para torná-las realidade. 

Os líderes capacitadores têm uma perspectiva mais ampla, para que possam identificar projetos desafiadores dentro da empresa e oportunidades de colaboração externa. Eles treinam os líderes empreendedores, que podem ser inexperientes para saber como trazer suas ideias através da organização. 

Os líderes da cultura cultivam sistemas, estruturas e uma cultura que permitirá às pessoas explorar possibilidades e tomar decisões de forma autônoma, sem entrar no caos. 

Todos os três tipos de líderes ajudam as pessoas a expor suas ideias e integrá-las em todas as direções, alinhadas com prioridades estratégicas. As ideias com maior chance de sucesso são sempre potencializadas através de discussões e desenvolvimentos.

Esse novo modelo de liderança significa, às vezes, dissociar a liderança de posições formais e fazer com que todos adotem uma mentalidade estratégica. Significa estruturas e recursos just-in-time e uma crença na inteligência coletiva. Os líderes podem achar difícil adotar as cinco regras, mas isso permitirá que eles liberem o talento de muitos a serviço da inovação estratégica e da resiliência organizacional.

Bibliografia:

ANCONA, Deborah;. Five Rules for Leading in a Digital World. MIT Sloan management review,, 2019.

QUATRO PASSOS PARA A INOVAÇÃO FUNCIONAR EM SUA EMPRESA

Considerando o quão profundamente as empresas confiam na inovação, é surpreendente como a maioria delas não tem a capacidade em encontrar, desenvolver e implementar novas ideias. As empresas globais investem aproximadamente US $ 1 trilhão por ano em inovação; estima-se que pelo menos 10% dessa soma - US $ 100 bilhões - sejam completamente desperdiçados.

Isso significa que, em todo o mundo dos negócios, os possíveis líderes de mercado estão estudando e imitando os métodos de inovação da Amazon, Google, SpaceX e similares. Mas, a experiência de trabalho com grandes empresas de setores que variam de manufatura a serviços financeiros, descobriu-se que a imitação raramente funciona. Não existe a melhor maneira de estruturar e operar uma unidade de inovação. A caixa de ferramentas da inovação é grande e variada, contendo dezenas de técnicas, como por exemplo: competições de startups, investimentos em startups corporativas ou externas, parcerias acadêmicas, unidades internas dedicadas, aquisições e spin-offs. A verdadeira chave do sucesso é encontrar as ferramentas e a estrutura que atendem às necessidades, estratégias e cultura da sua empresa.

Isso geralmente fica muito mais fácil conceitualmente se você se concentrar em quatro etapas principais da sua organização:

1. Identifique o tipo de inovação que você precisa. As empresas usam a inovação para atingir uma variedade de objetivos, desde a redução de custos e a criação de valor para os clientes, até a ataques agressivos dos concorrentes e a criação de novos modelos de negócios para o futuro. As inovações de que elas precisam podem abranger assuntos amplos como por exemplo: novos produtos, processos aprimorados de back-office, novas plataformas de tecnologia, novas experiências de clientes - até o tipo de mudança total do setor criada por empresas como Amazon ou Uber.

Diferentes tipos de inovação geralmente exigem abordagens diferentes. Por exemplo, se seus desafios mais urgentes são principalmente técnicos e internos - por exemplo, automatizar processos ou criar aplicativos - a melhor abordagem pode combinar desenvolvimento interno focado e uso seletivo de ferramentas tecnológicas fabricadas em outros lugares. Priorização, controle e implementação seriam fundamentais, o que sugere que a melhor solução pode ser uma unidade interna, aderindo firmemente a um plano estratégico e com apoio substancial da liderança corporativa.

Por outro lado, as inovações voltadas para o mercado - que incluem novos produtos, novas maneiras de se relacionar com os clientes e novos negócios potencialmente complexos - costumam ser mais difíceis. Esse tipo de inovação requer um forte foco do cliente e uma relativa liberdade das principais premissas da matriz. Como resultado, as empresas que perseguem esse objetivo tendem a favorecer modelos que incentivam a independência, como por exemplo: fundos de capital de risco, parcerias externas e modelos de inovação aberta.

A cultura também é uma consideração importante aqui. Por exemplo, quando uma companhia aérea queria começar a desenvolver novos modelos de relacionamento com os clientes, temia que sua cultura tradicional orientada à conformidade interferisse. Para evitar isso, lançou sua unidade de inovação como uma empresa operacional separada, fisicamente isolada da controladora.

2. Encontre as melhores fontes de novas ideias. É tentador pensar que você pode inovar simplesmente colocando o grupo certo de pessoas em uma sala e deixando-as trabalhar. Na prática, essa não é uma maneira muito eficiente de proceder. Muitas das ideias que você precisa já foram descobertas ou estão em processo de serem pioneiras em algum lugar do mundo. O truque é entender onde isso está acontecendo - e depois determinar como formar um relacionamento produtivo com as pessoas e organizações que podem lhe dar acesso ao que você precisa.

Frequentemente, sua equipe existente tem um profundo entendimento não apenas de seus clientes e suas necessidades e desejos, mas também de capacidades e oportunidades inexploradas dentro de suas paredes. Muitas empresas descobriram que competições internas os ajudam a encontrar novas ideias para produtos e serviços. Em alguns casos, eles ainda oferecem aos funcionários a possibilidade de receber financiamento para novas empresas. Programas como esses não apenas fornecem inovações valiosas, mas ajudam as empresas a adotar culturas mais criativas em geral porque envolvem mais a base de funcionários na fase de ideação.

Recorrer a fontes externas de inovação também pode ser útil. Parcerias no meio acadêmico são muito úteis, especialmente quando você estiver olhando 10 ou mais anos no futuro. As principais universidades serviram como incubadoras para um número notável de novos negócios. Por exemplo, na Alemanha, uma em cada 10 novas empresas de tecnologia vem de spin-offs da Universidade Técnica de Munique.

Em alguns casos, a aquisição de startups de tecnologia pode ajudar as empresas a assumir a liderança. Por exemplo, alguns varejistas estão comprando startups para acelerar e aumentar seu alcance no comércio eletrônico.

Como alternativa, as empresas também podem obter sucesso ao estabelecer centros de inovação que reúnem inovadores e patrocinadores. Pode ser extremamente útil conectar-se a geografias em que tipos específicos de inovação estão ocorrendo, como Cingapura para tecnologia financeira; Albany, Nova York, para nanotecnologia; ou Tel Aviv para a próxima geração de tecnologia automotiva.

3. Determine quanto da inovação você precisa possuir. Às vezes, é crucial possuir uma inovação - por exemplo, ao manter a patente de um novo produto ou técnica, você obtém uma vantagem competitiva defensável. Em outros casos, a propriedade pode fazer pouca diferença ou realmente contar como uma desvantagem, especialmente se a propriedade aumentar o custo e adicionar pouco aos benefícios de um novo desenvolvimento.

Como resultado, as empresas precisam pensar muito se devem ou não inovar - ou se o seu papel é incentivar e ajudar outras pessoas a inovar. Por exemplo, grandes empresas de tecnologia patenteiam novas tecnologias e as compartilham amplamente para que outros desenvolvedores as usem como plataforma para inovações adicionais, em vez de investir no desenvolvimento de todos os aplicativos em potencial. Ao adotar essa estratégia, a App Store da Apple conseguiu crescer exponencialmente.

Às vezes, as empresas até participam de parcerias de várias empresas ou do setor. Por exemplo, as montadoras de luxo alemãs BMW, Audi e Daimler estão compartilhando dados através de um mapa digital para avançar em seus carros sem motorista.

4. Crie um processo. A inovação é uma força poderosa nos negócios, mas não é mágica. As grandes ideias não se implementam; de fato, muitos morrem antes de ter a chance de criar qualquer impacto real. O truque é entender que uma inovação, como qualquer outra saída de negócios, requer um processo. O processo de inovação não se parece necessariamente com um fluxo de trabalho tradicional - provavelmente envolverá mais interação, iteração e feedback. Mas ainda há etapas discretas que precisam ser tomadas, começando com a seleção de prioridades e prosseguindo com a implementação.

Ao longo do caminho, novas ideias precisam ser incorporadas a uma estratégia corporativa mais ampla. O progresso precisa ser monitorado, os modelos de negócios construídos e os incentivos gerenciados, tanto para os inovadores quanto para aqueles que colocam as inovações em prática.

Em teoria, a própria unidade de inovação poderia ser encarregada de todas essas tarefas, mas é mais provável que haja uma série de transferências entre várias partes da empresa - e projetar essas transferências é uma parte crucial, mas muitas vezes negligenciada, do desenvolvimento um processo de inovação. Ao abordar soluções em potencial, é vital que as empresas mantenham consciência de suas dinâmicas internas atuais e das da unidade de inovação muitas vezes mais ágil e criativa.

Algumas empresas com um forte histórico de inovação podem precisar orientar a unidade de inovação em direções produtivas. Outros, e isso é especialmente verdade em indústrias altamente regulamentadas, como finanças e aviação, precisam planejar uma resistência substancial à mudança. Para combater isso, as empresas geralmente recrutam gerentes-chave para ajudar a estabelecer a unidade de inovação desde o início, para que possam ter uma participação no seu sucesso, especialmente em projetos que exigem que a unidade de inovação colabore com as divisões da empresa principal.

Os desafios de construir uma unidade de inovação não caem de maneira limpa nas voltas de uma parte específica do negócio. Eles se sobrepõem e sangram um ao outro em muitos pontos. Sendo esse o caso, onde é o melhor lugar para começar?

Primeiro, identifique os ganhos rápidos. Internamente, você pode procurar por problemas simples em seus negócios existentes que podem ser resolvidos com recursos internos. Como alternativa, você pode procurar externamente e lançar uma competição que pede às startups que façam propostas mais disruptivas. Por exemplo, uma empresa pode compartilhar dados históricos anônimos com as startups para ver se elas têm propostas para novos processos, serviços ou produtos que podem ser desenvolvidos a partir deles. Abordagens como essas tendem a ser relativamente fáceis de gerenciar e forçam as empresas a começar a enfrentar os quatro desafios da inovação.

Quando a estrutura, o processo e o gerenciamento adequados estiverem em vigor, você poderá identificar e corrigir as falhas em seus recursos de inovação, não apenas em sua unidade de inovação, mas também em sua organização de maneira mais ampla. Em seguida, você pode aproximar a organização de seus objetivos gerais - e, eventualmente, uma forte cultura de inovação.

Bibliografia:

STETTER Jürgen. Four Ways to Get Your Innovation Unit to Work. MIT Sloan Management Review. 2019