A construção de uma cadeia de valor estrategicamente sustentável através do framework V.R.I.N

Quando mencionamos o termo cadeia de valor, e a maioria dos gerentes terá visões de uma sequência clara de atividades de adição de valor. Na forma mais simples de uma cadeia de valor, às matérias-primas são transformadas em componentes que são montados nos produtos, distribuídos, vendidos e entregues aos clientes. Frequentemente, essas atividades abrangem várias organizações em uma sequência organizada e de resultados controlados e previsíveis.

Essa progressão ordenada e linear de adição de valor permite aos gestores formular estratégias rentáveis e coordenar as operações de forma mais eficiente. Porém este framework tradicional também pode restringir a inovação em um momento em que as maiores oportunidades para criação de valor (e as ameaças mais significativas à sobrevivência a longo prazo) geralmente se originam fora da visão linear que estamos acostumados.

As cadeias de valor tradicionais podem ter funcionado bem para a indústria tradicional como por exemplo a produção de automóveis, durante os últimos quarenta ou cinquenta anos, mas a inovação hoje existe em várias formas e tamanhos e muitas vezes aparece de forma abrangente e inesperada. Isso evidencia que a criação de valor é vista como multidirecional e não linear como nas cadeias de valor tradicionais.

Dada a tensão constante entre oportunidades e ameaças, as empresas precisam identificar e explorar novas oportunidades para gerenciando riscos para ganhar influência adicional sobre a demanda dos clientes e gerar novas formas para criar valor para os clientes. No passado a Nokia, por exemplo, trabalhou para bloquear o acesso dos concorrentes a componentes críticos que eram escassos, permitindo alcançar um crescimento significativo de participação de mercado. No entanto, a Nokia sofreu um revés alguns anos atrás, quando os concorrentes como a LG e Samsung usaram a mesma estratégia para tirar proveito das mudanças na demanda por telas de LCD.

A proteção contra essas inversões volúveis exige uma visão ampliada da complexidade da geração valor nos cenários atuais. O novo framework é baseado em uma grade multidimensional e não na cadeia linear tradicional. A abordagem de grade permite às empresas ir além do pensamento linear tradicional e das linhas da indústria e mapear novas oportunidades e ameaças num contexto de fornecimento de soluções onde a colaboração, cocriação e relações e interdependência se tornam evidentes. Esta visão permite que os gestores identifiquem onde outras empresas - talvez até as que estão envolvidas em cadeias de valor completamente diferentes, mas que obtêm um valor útil e se alinham com recursos críticos que podem influenciar a satisfação de uma ou várias demandas do cliente.

Em uma estrutura de grade de valor multidimensional, há uma variedade de novos caminhos para melhorar a inovação e o desempenho. Eles podem ser verticais (à medida que as empresas exploram oportunidades a montante ou a jusante das camadas adjacentes em sua cadeia de valor existente), horizontal (como as empresas identificam oportunidades de abranger camadas semelhantes em várias cadeias de valor) ou até diagonal (à medida que as empresas olham de forma mais integradora nas cadeias de valor e níveis de perspectivas para melhorar o desempenho e mitigar os riscos). As empresas de sucesso desenvolvem cada vez mais uma perspectiva de grade de valor de múltiplas dimensões à medida que aproveitam novas oportunidades e mitigam novas ameaças.

Para que esta estrutura complexa, multidimensional e volátil gere valor de forma consistente é necessário que o conceito do V.R.I.N seja observado. Este framework considera que para que a cadeia de valor seja estrategicamente sustentável é necessário que o diferencial competitivo que a compõe seja antes de tudo valorizado pelo mercado (V = valuable). Não adianta ter custo competitivo se seu mercado valoriza o design e a exclusividade e o inverso também é verdadeiro. Neste contexto o conceito de valor pode variar de acordo com a necessidade do cliente.

Nesta mesma direção o valor gerado deve ser reconhecido por sua raridade (R = rare). Como exemplo disto podemos citar a fila de espera para receber o novo SUV da Lamborghini, o Urus, que mesmo custando R$ 2,4 milhões não possui produção suficiente para atender a demanda por exclusividade que seus clientes desejam.

Outro aspecto a ser considerado é a inimitabilidade (I = inimitable). Como poderiam imitar algo que está protegido por patentes e por leis de propriedade intelectual? Vejam o exemplo da indústria de entretenimento onde a Marvel e seus personagens geram bilhões em receitas que são protegidas por copyrights. Mas o segredo pode estar também nos processos como o de criação e inovação do Google e da Apple ou de produção como é o caso da Toyota. A inimitabilidade muitas vezes foi construída através de um conjunto de valores que geraram culturas extremamente favoráveis a criação e ampliação de valor.

Por último o valor gerado deve ser não substituível, (N = Non-substitutable), assim se sua empresa produz laptops certamente ela está lutando para manter suas vendas em face ao crescente mercado de smartphones, que em grande parte substitui as funcionalidades dos computadores portáteis. Vejamos no caso dos serviços, as empresas de TV a cabo estão tendo problemas para convencer seus clientes a pagarem por sua estrutura quando o mercado proporciona a expansão dos serviços de streaming que foram amplamente favorecidos pela melhoria na qualidade e na abrangência dos serviços de internet de banda larga.

Para concluir é necessário dizer que tudo pode mudar, um framework V.R.I.N de uma cadeia de valor de hoje pode não atender aos requisitos amanhã. O cenário é dinâmico, os competidores, os clientes, a tecnologia se movimentam e todas as verdades e teorias podem se liquefazer e formar uma nova realidade. O que pode ajudar a mitigar esta imprevisibilidade é o constante monitoramento da dinâmica mercadológica e suas tendências.

Bibliografia:

HARRIS, Jared D.; LENOX, Michael J. The Strategist's Toolkit. Darden Business Publishing, 2013.

PIL, Frits K.; HOLWEG, Matthias. Evolving from value chain to value grid. MIT Sloan management review, v. 47, n. 4, p. 72, 2006.

HEIHO A ORIGEM DO HOSHIN KANRI - ESTRATÉGIA LEAN

Segundo o professor Yoji Akao, grande parte do pensamento japonês sobre gestão, vem do exercício prático de princípios, valores e hábitos da cultura japonesa. O conceito estruturado de estratégia foi documentado em 1645, quando Miyamoto Musashi, escreveu o Livro dos Cinco Anéis, como um guia para os guerreiros samurais. A base dos ensinamentos está definida na palavra Heiho que tem para nós ocidentais o significado de estratégia.

A palavra Heiho está formada por dois caracteres chineses: “hei” = soldado e “ho” = método, compondo a expressão “método do guerreiro” e suas variações. O mestre Musashi afirmava que aquele que estivesse familiarizado com a estratégia, poderia reconhecer as intenções do seu oponente, e com isto poderia construir as oportunidades de derrotá-lo.

O Heiho é a estratégia e na história do Japão, repleta de guerras e conflitos, a estratégia desempenhou um importante papel, auxiliando os líderes militares a realizarem as melhores escolhas no sentido de vencer e consolidar seus domínios.

 Várias escolas dedicaram recursos ao estudo e ensino do assunto que, aliado a estudos de táticas, treinamentos e teorias, compunham a estratégia militar como uma arte em si própria. No Heiho, de uma forma prática, algumas das estratégias básicas de combate, podem ser aplicadas em situações onde a disputa por uma fatia de mercado é cerne da questão. E como todas as artes marciais devem ser exaustivamente compreendidas e treinadas pelos praticantes, a saber:

·      Ataque – possibilita empregar uma técnica antes que o oponente o faça. Baseia-se no conhecimento das habilidades do seu oponente e na sua na iniciativa, no elemento-surpresa e na velocidade.

·        Contra-ataque – possibilita aplicar uma técnica de ataque quando o oponente iniciou sua investida. Baseia-se no timing, na reação bem-calculada que usa o ataque inimigo como meio de defesa.

·        Defesa – consiste em neutralizar a ação do oponente, impedindo que este atinja seu objetivo.

Todas elas possuem vantagens e desvantagens e, para que sejam utilizadas com sucesso, envolvem o estudo detalhado e a integração de diversos fatores, como: percepção, coordenação e autocontrole.

Na narrativa do professor Yoji Akao (autor do Hoshin Kanri), o Hoshin nasceu do Heiho, com suas observações do Kendo, a arte marcial japonesa  de luta de espadas katana. Como Heiho a palavra Hoshin é composta por dois caracteres chineses “ho” e “shin”, onde “ho” significa método e “shin” bússola. Quando juntos os caracteres a palavra Hoshin significa “metodologia para estabelecer uma direção estratégica”. Este significado é a correta expressão para qualquer direção estratégica (norte, sul, leste, oeste e suas derivações...), desde que baseada em uma metodologia com os princípios do Heiho. Algumas interpretações traduzem como “norte verdadeiro”, que apesar da boa intenção, está errada.

A observância dos princípios do Hoshin proporciona às organizações as condições para que deem passos consistentes, corroborando outro princípio do mestre Musashi: “Passo a passo, caminha-se uma estrada de mil milhas”.

Depois de toda esta revisão histórica, vale ressaltar que o Hoshin Kanri proporciona um processo passo a passo para o planejamento, a execução e a revisão das mudanças. Especificamente, é um método de abordagem sistêmica da gestão das mudanças em processos considerados críticos para a sustentabilidade do negócio. O método contido no Hoshin Kanri pode prover um conjunto de processos coordenados que realizam os objetivos essenciais da empresa.

É muito importante destacar também que desde sua estruturação, no final dos anos 50 e sua ampla utilização no Japão a partir dos anos 60 e 70 o Hoshin Kanri manteve o foco na análise das medidas de desempenho atuais e nas métricas desejadas para o futuro. Nesta direção, desde o princípio o professor Yoji Akao foi coerente e alinhado com as diretrizes do Dr. Joseph Juran que dividiu o planejamento da gestão em estratégico e a gestão da rotina onde os aspectos da execução da operação do negócio seriam monitorados.

Em outra demonstração de alinhamento, o Hoshin Kanri foi denominado como o PDCA do processo de gestão estratégica pelo Dr. Deming, que reforçou a importância da análise de dados para o sucesso do processo de concepção e gestão estratégica.

Desta forma foram definidos dos passos essenciais para a aplicação bem-sucedida da metodologia do Hoshin Kanri no âmbito das organizações que se propõe a adotá-lo:

·         Planejar, estabelecer e monitorar todas as medidas de desempenho             necessárias para fundamentar o processo de estratégia.

·         Estabelecer os objetivos essenciais do negócio.

·         Compreender com profundidade a situação dos cenários que a empresa opera.

·         Dimensionar e prover todos os recursos para a execução com excelência dos     objetivos essenciais do negócio.

·         Definir os processos que irão constituir o novo sistema. Suas tarefas, resultados   esperados, medidas de desempenho, métodos de ajustes, relações de   interdependência e feeback.

É óbvio que tudo isto é apenas uma introdução a este tema, mas que já apresenta uma contribuição sobre a origem e os fundamentos do Hoshin Kanri, o método de concepção, planejamento, desdobramento e execução estratégica do lean.

Bibliografia:

YOJI AKAO. Hoshin Kanri: Policy deployment for successful TQM. SteinerBooks, 2004.

ESTRATÉGIA, LEAN E INOVAÇÃO - A TRIÁDE DA RESILIÊNCIA CORPORATIVA

Nos últimos quatro anos tenho estudado como as empresas podem desenvolver um modelo de gestão que possa resiliente no cenário dinamicamente instável e confuso que é o mercado brasileiro com todas as suas particularidades. Iniciei esta jornada com o estudo dos modelos de gestão da cenário de crise de demanda, fiz uma imersão no Hoshin Kanri que é método de orientação e desdobramento da estratégia do Lean, estudei o Lean Thinking, alguns métodos de inovação com destaque para o QFD (desenvolvimento da função qualidade) e no último ano estudei estratégia e cultura organizacional em várias vertentes. Todos estes estudos têm me levado a crer que há uma tríade para que as empresas consigam resistir às crises e avançar mesmo que com algumas mudanças para um futuro de sustentabilidade.

Dentre os autores que escrevem sobre estratégia, Michael Porter é sem dúvida o mais assertivo. Ele insere seus argumentos sem rodeios e vai no que interessa, apontando o caminho que as organizações precisam trilhar para alcançar seus objetivos num mercado competitivo. Seus textos mesmo que escritos há algum tempo, se tornaram atemporais, porque sua visão é de fundamentos, onde depois se constroem outros conceitos e métodos.

Segundo Porter o objetivo de toda e qualquer empresa é alcançar a lucratividade máxima, não por uma questão de ganância, mas por um senso de aproveitar ao máximo os recursos que ela emprega, sem desperdícios. Neste ponto a estratégia encontra o Lean Thinking, para que a concepção estratégica seja feita de forma a antecipar as possíveis perdas e prevendo métodos para reduzir ou eliminar as causas que gerem perdas.

A receita para atingir a máxima lucratividade, prescrevem os gestores estratégicos e seus gurus, combina ingredientes como maximização dos recursos, eliminação de ineficiências, melhoria da produtividade e implantação de modernas e efetivas formas de gestão. Do que estamos falando? A resposta é simples: Lean Six Sigma! No Brasil os movimentos pela Qualidade Total iniciaram no início dos anos 90 trazendo a transformação através dos métodos que Deming e Juran adaptaram para reerguer o Japão após a segunda guerra. Mas quantas empresas conseguiram manter seus programas de qualidade num processo de melhoria contínua? Faltaram competências, engajamento e disciplina e muito do que se aprendeu na naquela época se perdeu pelo caminho. Depois, a partir dos anos 2000 veio o Lean e o Six Sigma que em algumas organizações se tornou o Lean Six Sigma. Mas será que isto é suficiente?

Segundo Michael Porter, essas ferramentas não bastam, o professor de Harvard explicita que outros aspectos podem levar efetivamente à conquista de uma vantagem competitiva exclusiva que constitua um verdadeiro diferencial no setor de atuação de uma empresa. Para Porter, existem somente duas maneiras de obter vantagem competitiva: custos baixos e diferenciação. Esses dois conceitos formam a base de toda a estratégia ante a concorrência possuem interações múltiplas que exigem uma abordagem sistêmica em toda a organização. É neste ponto que nossa tríade começa a fazer sentido, porque alcançar custos baixos em toda a cadeia é muito mais do que simplesmente eliminar desperdícios e ineficiências operacionais, exige um planejamento de todo o supply chain para que aspectos como custos de aquisição, escala, prazos, etc, trabalhem a favor da composição de um custo baixo global. Já a diferenciação pode exigir uma estrutura de inteligência de marketing que alimente com informações corretas as áreas de inovação da organização para que a seja gerado o valor que diferencie a empresa de seus competidores.

Tudo isto acaba exigindo competências e análises que não podem ser vendidas como pacotes prontos, são resultado de uma construção de médio e longo prazos. Exigindo dos líderes visão e capacidade de investir nos múltiplos atores que irão colaborar para que o processo de elaboração da estratégia seja eficaz.  Porter diz ainda que a lucratividade de uma companhia não depende somente do posicionamento da empresa em relação aos concorrentes, mas também da estrutura do setor em que ela atua, com seus aspectos de interdependência que estabelecem os canais de causa e efeito. Por isso, cabe a alta direção e seus analistas corporativos conhecer profundamente o setor em que competem, bem como as tendências que orientam seu futuro.

O desempenho de uma empresa está relacionado a dois fatores: a estrutura do setor e a posição que ela ocupa nesse segmento. Um terço do desempenho de uma companhia é influenciado pelo primeiro fator e dois terços restantes pelo segundo. As empresas são rentáveis em função de determinadas forças competitivas básicas que as afetam, tais como:

 1. Rivalidade em relação aos concorrentes existentes. O ritmo em que os concorrentes conseguem criar produtos, reduzindo os preços e aumentado a publicidade, tem impacto significativo sobre a rentabilidade do setor. Se a rivalidade nessa área for muito intensa, o potencial de lucratividade será menor. É por isto que a inovação é tão importante, se a organização não possui uma estrutura e um método adequado para inovar de forma efetiva, ela estará fadada a fracassar na competição de seu setor de atuação.

2. Ameaça de produtos ou serviços substitutos. Uma companhia de taxi, por exemplo, poderia ver-se ameaçado por uma empresa de TI que permite prestação do serviço por meio de uma plataforma virtual. Esse desafio não advém de um concorrente conhecido, e sim de uma organização que nasceu em outro segmento de mercado. Neste ponto entendemos por que a visão sistêmica e a análise de tendências é tão importante.

3. Ameaça de novos concorrentes. Se novas empresas puderem facilmente começar a concorrer em determinado setor, a rentabilidade também será prejudicada. Se a inovação lhe proporciona métodos de produção com custos mais baixos, isto se torna uma barreira para a entrada de novos concorrentes.

4. Poder dos clientes. Um cliente com grande poder de compra pode forçar a redução dos preços e eliminar a rentabilidade de um negócio. Esta é uma das principais razões para inovar e reduzir custos de produção, porque através disto há a possibilidade e abrir novos mercados e reduzir o poder dos clientes sobre sua organização.

5. Poder de negociação dos fornecedores. Da mesma forma, um fornecedor influente pode aumentar os preços e fazer desaparecer o potencial de lucro de determinada atividade. Mas se a empresa inova e começa a utilizar insumos diferentes que compõe novos produtos pode haver um equilíbrio nesta relação.

 Para apresentar um desempenho superior à média do setor, uma empresa precisa contar com uma substancial vantagem competitiva, que deve ser constantemente aprimorada. Convém esclarecer que essa vantagem não significa competências básicas nem os pontos fortes e fracos de uma empresa. É preciso muito mais rigor para identificá-la. A concorrência moderna torna muito mais difícil manter uma vantagem, uma vez que as empresas se imitam mutuamente a uma velocidade cada vez maior. Em decorrência disso, uma empresa tem apenas duas formas de obter vantagens dentro de um setor:

 1. Diferenciar seus produtos e serviços para poder cobrar um preço mais elevado. Isso implica poder oferecer um valor exclusivo a seus clientes, com base em características e tecnologias superiores. Pode também implicar custos mais elevados, mas isso não será importante à medida que o preço final for maior do que o custo adicional exigido para oferecer um valor exclusivo. Por que você toma um café na Starbucks e paga o dobro do preço por isto? Ou por que você paga por um Iphone um valor mais elevado do que o de outros smartphones com hardware similar?

2. Ter custos mais baixos. A empresa pode decidir transferir algumas das reduções de custo para os preços - custos mais baixos significam margens maiores. Preços menores podem ampliar seu mercado e fazer com que os ganhos de escala sejam maiores. Neste aspecto entendemos por que medir e melhorar indicadores que medem a eficiência no processo podem ser úteis. A melhoria de custos da não qualidade pode ser obtidos por meio de projetos Six Sigma, enquanto o máximo aproveitamento dos recursos pode ser obtidos através de análises de fluxo usando métodos do Lean.

A vantagem competitiva pode ser entendida somente mediante a observação de toda sua cadeia de valor. Para isso, é necessário verificar que atividades específicas proporcionam mais valor a custo relativo menor, isto pode ser uma vantagem desde que represente o atendimento a uma necessidade do cliente. Todo setor tem uma série de clientes com demandas diferentes. É importante que as empresas entendam o que realmente faz a diferença para o cliente, atividades que o cliente não percebe valor devem ser revisadas continuamente para que seus custos estejam sob controle e não penalizem os custos globais do produto ou serviço. Neste aspecto uma controladoria forte, com os softwares adequados para identificar e corrigir anomalias é muito importante. Outro ponto de grande relevância é alavancar a máxima performance das áreas de suporte a operação. Estas áreas precisam ser benchmarking em eficiência operacional, assim a aplicação de metodologias como o Lean Office e o Lean Accounting podem ser muito úteis.

 A literatura sobre Lean, Qualidade Total e Seis Sigma sustentam que a qualidade é gratuita, uma vez que permite melhorar atributos qualitativos e reduzir os custos simultaneamente. Isso pode ser válido para uma empresa operacionalmente ineficiente, na qual há um desperdício de recursos, mas num contexto de eficiência será preciso fazer uma opção. Se a empresa quiser melhorar a qualidade e for eficiente do ponto de vista operacional, deverá investir em inovação através da inteligência de marketing, da pesquisa e do desenvolvimento, e isto em outras palavras, pode aumentar seus custos de forma temporária, o que não é um problema, desde que a inovação traga mais que valor investido de volta para a empresa.

Muitas empresas acreditam que a melhor estratégia é explorar duas ou três vantagens ou competências básicas. Mas isto pode não dar certo, visto que será muito fácil para seus concorrentes imitá-las. Pesquisas realizadas permitiram comprovar que as organizações de maior sucesso não obtêm sua vantagem competitiva a partir de suas competências básicas. Essa vantagem resulta, antes, de uma série de atividades complementares que se reforçam mutuamente. Quando uma empresa é capaz de complementar e integrar várias atividades, como a força de vendas, o produto, o marketing e a produção, muito dificilmente os concorrentes conseguirão igualá-las, uma vez que já não se trata de imitar o desempenho de uma única atividade, mas de concorrer contra um sistema. Esta é uma tarefa complexa, e quanto mais cedo os gestores estratégicos compreenderem isto melhor, porque poderão atuar logo para obterem os resultados. Este é o principal motivo pelo qual o investimento nas pessoas e numa cultura organizacional forte são tão importantes. As pessoas engajadas, competentes e disciplinadas reforçam a cultura que orienta o sistema a construir continuamente a vantagem competitiva.

 A pergunta seguinte seria: "Como incorporar todos esses conceitos a uma estratégia que crie uma vantagem competitiva durável?"  Organizar toda sua cadeia operacional para gerar valor a um custo competitivo é um excelente início. Do ponto de vista da estratégia, os custos devem ser analisados por atividade. Em cada atividade existem os chamados “cost drivers”, fatores que determinam os custos relativos entre os concorrentes. Os dez mais importantes são:

1. A escala, ou seja, o tamanho da atividade em comparação com o dos concorrentes.

2. O aprendizado, ou a capacidade de aprender durante o processo e corrigir ou eliminar deficiências.

3. Planejamento de vendas e da produção com um programa de utilização máxima da capacidade instalada.

4. O conhecimento da inter-relação entre atividades, quando o custo de uma atividade é função não apenas daquele referente a ela, mas também de outras.

5. As inter-relações com outras empresas, ou a possibilidade de dividir atividades com outras empresas dentro da organização.

6. A extensão da integração de sua cadeia operacional com outras dentro e fora da empresa.

7. Os prazos dos compromissos ou objetivos.

8. A cultura de custos.

9. A localização, que afeta os custos de energia, transporte etc.

10. Os fatores institucionais como relações governamentais, impostos e isenções.

Conhecendo o custo por atividade, é possível analisar quais as atividades mais significativas - em termos de custo - e o que faz com que elas sejam diferentes daquelas dos concorrentes. Um erro muito comum é acreditar que a área de custos se resume à produção, quando o que importa realmente é toda a cadeia de valor. Encontrar inter-relações entre as atividades é uma forma eficaz de redução de custos. Quando se procura obter liderança com base em custos baixos, é preciso pensar neles a cada trimestre, a cada ano e em cada plano. Este é o principal fator que faz com que o Lean Thinking seja imprescindível e estratégico nas organizações do século XXI. Se sua organização não pensa Lean, se sua cultura não é Lean certamente sua estratégia terá muitas dificuldades para ser bem-sucedida.

Para o desenvolvimento de uma estratégia de diferenciação, é necessário escolher uma ou mais necessidades valorizadas pelos compradores. Ao mesmo tempo, é preciso identificar quais são as atividades da cadeia de valor que são mais importantes para obter a diferenciação e, caso necessário, decidir-se pelo aumento do custo dessas atividades. De outro lado, é fundamental escolher alternativas de diferenciação que possam ser executadas a custos razoáveis, bem como controlar o custo das atividades que não contribuem para a diferenciação. Não é proibido aumentar custos, desde que o aumento de custos do produto e ou serviço signifique aumentar o valor percebido pelo cliente.

O preço do Iphone saiu de US$600 para US$1000 nos últimos dez anos, já considerando a inflação, e continua com as vendas em alta. Por quê? Simples o cliente percebeu o aumento do valor a cada nova versão, o que fez que com que o aumento dos preços não fosse um problema. Certamente a Apple também aumentou suas margens, tornando-se uma empresa de valor exponencial. Mas para que tudo isto seja possível, o processo de inovação precisa ser eficaz, gerar valor.

Uma empresa não pode dizer, em determinado dia: "Hoje serei líder em custos" e, no dia seguinte, mudar de ideia e adotar uma estratégia de diferenciação. A estratégia adotada exige continuidade e a transição deve ocorrer de forma planejada, resultado de estudos sólidos.

 Numa organização diversificada, há dois níveis de estratégia:

1. O nível de unidade de negócios, ou seja, a estratégia competitiva.

2. O nível corporativo, isto é, a estratégia da empresa como um todo.

 A estratégia em nível corporativo leva em conta assuntos como o ramo de negócios no qual a empresa deve se posicionar ou como conduzir e integrar as estratégias das diferentes unidades com as da corporação. Já a estratégia competitiva, ou das unidades de negócios, deve estar alinhada com a de toda a organização – caso contrário, as probabilidades de sucesso serão muito escassas. O estrategista deve ser capaz de reconhecer essas conexões. Estudos que foram desenvolvidos por Porter, fundamentados numa pesquisa realizada com 33 corporações entre 1950 e 1986, demonstram que a maioria dos projetos de diversificação fracassa. Para desenvolver uma estratégia corporativa com sucesso, é preciso conhecer as três premissas básicas e inquestionáveis:

1. A concorrência acontece no nível das empresas, e não das corporações. Por esta razão, a estratégia corporativa deve estar diretamente ligada às empresas.

2. Fazer parte de um grupo de empresas implica custos inevitáveis para as unidades de negócios.

3. A gerência da unidade de negócios deve submeter sua estratégia à aprovação de gestores corporativos, que em muitos casos sabem pouco sobre o que acontece em suas operações específicos.

É preciso que haja algumas vantagens para que uma organização procure diversificar suas atividades. 

É preciso saber exatamente quais são essas vantagens e provar que o benefício da diversificação é superior aos custos que acarreta. A fim de formular uma estratégia corporativa para a diversificação que contribua com algum valor para os acionistas, é preciso passar por uma série de avaliações essenciais:

1. Teste de atratividade: o setor deve ser estruturalmente atraente ou, no mínimo, potencialmente atraente. Entrar num setor com estas características não é nada fácil, visto que as barreiras são altas, os consumidores e fornecedores têm pouco poder de negociação, os produtos e serviços são pouco ameaçados por substitutos e a concorrência é relativamente estável.

2. Teste do custo de entrada: o custo de entrada em novos ramos de negócios não deve pôr em risco a rentabilidade futura. Por exemplo, a Philip Morris pagou quatro vezes o valor das ações da Seven-Up. Basta uma conta simples para verificar que seria impossível recuperar o investimento feito na nova aquisição, já que o rendimento do setor precisaria quadruplicar para que houvesse algum benefício. O resultado foi que a corporação precisou desfazer-se da empresa, colocando-a à venda. A busca permanente de novos negócios leva os empresários a esquecer de fazer avaliação do custo de entrada, bem como de um dado inerente à realidade: quanto mais atraente for o novo setor, mais alto será o custo de entrada.

3. Teste de melhoria da situação: a nova empresa precisa obter uma vantagem competitiva quando fizer parte de uma corporação, da mesma forma que esta deverá beneficiar-se com o advento da nova unidade de negócios.

Quando a inovação faz parte da cultura da empresa, como por exemplo na 3M a diferenciação é quase como consequência da dinâmica que conduz a organização. A estratégia é consistente e todos acreditam em sua eficácia, o que gera engajamento e comprometimento com sua execução.

Quando interpretamos os estudos de Michael Porter, baseados em pesquisas nas grandes empresas globais, concluímos que a tríade da resiliência corporativa é realmente presente em todas as discussões. Não há como assegurar a sustentabilidade de uma organização sem uma efetiva integração da estratégia, do Lean e da inovação.

Bibliografia:

PORTER, Michael. Estratégia competitiva. Elsevier Brasil, 2004.

PORTER, Michael E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1992.

AS COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS SÃO ESTRATÉGICAS PARA O NEGÓCIO

Competências essenciais estratégicas são áreas de profundo conhecimento técnico que podem ajudar a distinguir uma empresa de seus concorrentes porque são difíceis de copiar ou adquirir.

Uma competência essencial é uma habilidade de transformação que permite que uma empresa ofereça valor exclusivo aos clientes. Ela incorpora o aprendizado coletivo de uma organização, particularmente sobre como coordenar diversas habilidades de operação e a integração de várias tecnologias, informações, logística, métodos entre outros aspectos.

Esse conjunto de competências fundamentais podem criar vantagens competitivas sustentáveis para uma empresa e ajuda a ramificar-se em uma ampla variedade de mercados relacionados.

As competências essenciais também contribuem de forma decisiva para os benefícios perceptíveis que os produtos e serviços de uma empresa oferecem aos clientes. O teste decisivo para uma competência essencial é afirmar se ela é difícil para os concorrentes copiarem ou adquirirem.

Compreender as quais são as competências essenciais permite que as empresas invistam nos pontos fortes que as diferenciam e definam estratégias que alinham toda a organização.

Para desenvolver competências essenciais, uma empresa deve executar estas ações:

• Identifique suas principais habilidades e aprimore-as em pontos fortes da organização;
• Compare-se com outras empresas com as mesmas habilidades para garantir que esteja desenvolvendo competências exclusivas;
• Desenvolva uma compreensão de quais recursos seus clientes realmente valorizam e invista para desenvolver e sustentar pontos fortes valorizados que são mais valorizados;
• Crie um roteiro organizacional que defina metas para o desenvolvimento de competências;
• Busque alianças, aquisições e acordos de licenciamento que aumentarão ainda mais os pontos fortes da organização nas principais áreas;
• Incentive a comunicação e o envolvimento no desenvolvimento de capacidades essenciais em toda a organização;
• Preserve os principais pontos fortes, mesmo quando a direção expanda o portfólio e eventualmente redefina seus negócios;
• Terceirize ou venda recursos não estratégicos para liberar recursos que podem ser usados ​​para aprofundar suas competências principais;

As empresas podem usar estas competências essenciais para:

• Criar posições e estratégias competitivas que capitalizem os pontos fortes da empresa;
• Unificar a empresa entre unidades de negócios e unidades funcionais e melhorar a transferência de conhecimentos e habilidades entre eles;
• Ajudar os funcionários a entender as prioridades da direção da empresa;
• Integrar o uso da tecnologia na realização de processos de negócios;
• Decidir onde alocar recursos;
• Tomar decisões de terceirização, desinvestimento e parceria;
• Ampliar o domínio em que a empresa inova e gera novos produtos e serviços;
• Inventar novos mercados e entrar rapidamente em mercados emergentes;
• Aprimorar a imagem e fidelizar os clientes;

Tudo isto é muito importante, mas é primordial dar passos consistentes, de acordo com os recursos possíveis. Fazer do básico sua principal força pode ser o início mais promissor para uma organização que quer ser reconhecida como excelente por seus clientes.

Bibliografia:

Adaptado de Core Competencies – Bain Company - 2018

SEIS GRANDES DECISÕES QUE SUA EMPRESA TERÁ QUE TOMAR NA TRANSFORMAÇÃO DIGITAL

A transformação digital inseriu mais dinamismo no mercado, isto trouxe oportunidades para algumas empresas e ameaças a outras. Para que sua organização sobreviva neste cenário de velocidade e incertezas é necessário que as empresas em algum momento tomem algumas decisões que podem significar a sobrevivência ou não de uma organização. Vejamos:

Decisão 1: comprar ou vender empresas em seu portfólio?

O crescimento e a lucratividade de algumas empresas se tornam menos atraentes no mundo digital, e os recursos necessários para competir também mudam. Consequentemente, o portfólio de negócios dentro de uma empresa pode ter que ser alterado para atingir o perfil financeiro desejado ou reunir talentos e sistemas necessários.

Decisão 2: Lidere seus clientes ou siga-os?

As empresas tradicionais também têm oportunidades para lançar estratégias disruptivas. Um grupo europeu de corretor de imóveis, com uma grande participação exclusivamente controlada no mercado de ações, decidiu agir antes que os rivais digitais entrassem em seu espaço. Ele criou uma plataforma baseada na Web aberta a todos os corretores (muitos deles concorrentes) e agora se tornou o principal marketplace da Europa e com uma participação crescente. Em outras situações, a decisão certa pode ser a de renunciar a movimentos digitais - particularmente em setores com altas barreiras à entrada, complexidades regulatórias e patentes que protegem os fluxos de valor.

Decisão 3: Cooperar ou competir com novos entrantes?

Uma grande empresa em um setor que está sofrendo uma disrupção digital pode parecer uma baleia atacada por piranhas. Enquanto, no passado, pode ter havido um ou dois novos participantes entrando no seu espaço, agora pode haver dezenas - cada um causando pequenos danos, sem que nenhum individualmente seja fatal. O PayPal, por exemplo, está recebendo fatias de empresas de pagamento e a Amazon está absorvendo pequenas empresas de empréstimos de bens online. As empresas podem neutralizar ataques criando rapidamente propostas de produtos e serviços similares ou mesmo adquirindo os novos entrantes. No entanto, não é possível defender todas as frentes simultaneamente; portanto, a cooperação com alguns dos novos entrantes pode fazer mais sentido do que competir.

Decisão 4: Diversificar ou duplicar as iniciativas digitais?

À medida que as oportunidades e desafios digitais proliferam, decidir onde fazer novas apostas é um desafio crescente para os líderes. A diversificação reduz os riscos, muitas empresas são tentadas a deixar mil iniciativas irem em frente. Porém, muitas vezes essas pequenas iniciativas, por mais inovadoras que sejam, não recebem financiamento suficiente para suportar ou são facilmente replicadas pelos concorrentes. Uma resposta é pensar como um fundo de private equity, semeando várias iniciativas, mas sendo disciplinado o suficiente para matar aquelas que não ganham impulso rapidamente e financiar aqueles com potencial genuinamente interessante. Desde 2010, o Fundo Global de Inovação em Saúde da Merck, com US $ 500 milhões sob gestão, investe em mais de 20 startups com projetos em informática combinada com saúde, medicina personalizada e outras áreas - e continua buscando novas perspectivas. Outras empresas, como BMW e Deutsche Telekom, criaram unidades para financiar startups digitais.

Decisão 5: manter os negócios digitais separados ou integrá-los aos atuais não-digitais?

A integração de operações digitais diretamente nos negócios físicos pode criar valor adicional - por exemplo, fornecendo recursos multicanais aos clientes ou ajudando as empresas a compartilhar infraestrutura, como redes da cadeia de suprimentos. No entanto, pode ser difícil atrair e reter talentos digitais em uma cultura tradicional, e as guerras entre os líderes dos negócios digital e principal são comuns. Além disso, diferentes empresas podem ter visões conflitantes sobre, por exemplo, como projetar e implementar uma estratégia multicanal.

Decisão 6: delegar ou possuir a agenda digital?

O avanço da agenda digital requer muito tempo e atenção da gerência sênior. O comportamento do cliente e as situações competitivas estão evoluindo rapidamente, e uma estratégia digital eficaz exige uma extensa orquestração multifuncional que pode exigir o envolvimento do CEO. Uma empresa global, por exemplo, tentou digitalizar seus processos para competir com um novo participante. A função de P&D responsável pelo design do produto tinha pouco conhecimento de como criar ofertas que pudessem ser distribuídas efetivamente pelos canais digitais e isto dificultou o lançamento do produto em todas as plataformas. Enquanto isso, uma unidade de negócios sob pressão de preços estava apoiando-se fortemente em especialistas de processos digitais para um grande investimento que tinha como meta redesenhar o back office da empresa. Eventualmente, o CEO deve intervir e ordenar uma nova abordagem, que organizará o esforço de digitalização em torno das jornadas de demandas dos clientes. Ou seja, a digitalização deve gerar um valor que seja percebido em primeiro lugar pelo cliente.

BIBLIOGRAFIA:

HIRT Martin; WILLMOTT  Paul. Mackinsey Consulting Group. Strategic principles for competing in the digital age. London . 2014

ESTRATÉGIA CORPORATIVA: PADRÃO E CONSISTÊNCIA QUE ORIENTAM NUM MUNDO VOLÁTIL

A estratégia corporativa é o conjunto integrado e interdependente de decisões formais em uma empresa que determina e revela seus objetivos, propósitos ou metas, produz as principais políticas e planos para atingir esses objetivos e define a gama de negócios que a empresa deve investir, o tipo de organização econômica e humana que é ou pretende ser, e a natureza da contribuição econômica e não-econômica que pretende fazer aos seus acionistas, funcionários, clientes e comunidades.

Em uma organização de qualquer tamanho ou diversidade, "estratégia corporativa" geralmente se aplica a toda a empresa, enquanto "estratégia de negócios:  menos abrangente, define a escolha do produto ou serviço e mercado de negócios individuais dentro da empresa. Estratégia de negócio é a determinação de como uma empresa competirá em um determinado negócio e posicionar-se entre seus concorrentes. A estratégia corporativa define os negócios nos quais uma empresa competirá, preferencialmente de forma a concentrar recursos para converter competência distinta em vantagem competitiva. Ambos são resultados de um processo contínuo de gestão estratégica que examinaremos posteriormente em comprimento.

As decisões estratégicas que contribui para a formação de um determinado padrão estratégico são aquelas que demonstram sua eficácia por longos períodos, afetam a empresa de muitas diferentes maneiras, mantém o foco e comprometem uma parcela significativa de seus recursos para os resultados esperados. 

O padrão resultante de um uma série de decisões provavelmente definirá o caráter central, a coerência com seus valores declarados e a imagem de uma empresa, a singularidade que tem para seus stakeholders e a posição que ocupará em sua indústria e mercados. O padrão permitirá que a especificação de objetivos específicos seja alcançada por meio de uma sequência programada de decisões de investimento e implementação e governará diretamente a implantação ou redistribuição de recursos para tornar essas decisões eficazes.

Alguns aspectos desse padrão de decisão em uma corporação podem ser imutáveis por longos períodos, como um compromisso com a qualidade, alta tecnologia, certas matérias-primas ou boas relações de trabalho. Outros aspectos de uma estratégia devem mudar com ou antes que o mundo mude, como linha de produtos, processo de fabricação ou práticas de merchandising e estilo. Os determinantes básicos do caráter da empresa, se propositalmente institucionalizados, provavelmente persistirão e moldarão a natureza de mudanças substanciais nas escolhas do mercado de produtos e serviços e na alocação de recursos.

Entendemos o termo estratégia, portanto, para sugerir que o padrão entre objetivos é mais importante do que qualquer série de propósitos separados. A variedade de objetivos válidos e atraentes é quase infinita, mas a seleção aleatória de estratégias resulta em uma busca descoordenada e ineficiente. Objetivos financeiros superficialmente atraentes, como alto retorno sobre o patrimônio e altas margens de lucro, por exemplo, estão em prática em todas as situações mas no longo prazo podem ser  incompatíveis com altas taxas de crescimento nas vendas ou participação de mercado. Os objetivos financeiros podem impor restrições ao desenvolvimento organizacional e aos objetivos sociais e isto precisa ser discutido, avaliado e uma forma de equilibrar os fatores deve ser encontrada.

A inter-relação entre os objetivos é a chave para a coerência e consistência. O padrão de metas e políticas, em vez de suas ações separadas, é a fonte da singularidade que idealmente deve distinguir cada empresa de seus concorrentes. Especialmente quando os valores afetam visivelmente as escolhas econômicas, o caráter especial de uma empresa se torna aparente para seus funcionários e clientes, daí a importância de ser desenvolver as bases do negócio de forma mais consistente do que metas de custos ou faturamento simplesmente.

Biliografia:

ANDREWS, Kenneth R. The concept of corporate strategy. Resources, firms, and strategies: A reader in the resource-based perspective, v. 52, 1997.

POR QUE UMA TRANSFORMAÇÃO ESTRATÉGICA PODE FALHAR ?

Uma pesquisa publicada neste ano, na Harvard Business Review, pelos professores Nufer Yasin Ates, Murat Tarakci, Jeanine P. Porck, Daan van Knippenberg e Patrick Groenen relatam como a visão da liderança estratégica é amplamente vista como chave para as mudanças organizacionais. Isso ocorre porque a visão do C-level não define apenas a direção estratégica - ela conta uma história sobre porque vale a pena perseguir a transformação e inspira as pessoas a adotá-la. Não é de surpreender que a teoria e a prática tenham uma visão muito positiva da capacidade de elaborar e comunicar uma visão transformadora como uma competência crítica da liderança.

Porém, a pesquisa descobriu que o impacto positivo de uma visão estratégica de vanguarda se desintegra, quando os gerentes de nível médio não estão alinhados com a percepção da alta gerência. Isso pode fazer com que os esforços de mudança estratégica desacelerem ou até mesmo falhem.

Quando pensamos em líderes inspiradores e visionários, a primeira resposta que vem em mente é pensar nos CEOs. Líderes amplamente celebrados como Steve Jobs, Walt Disney e Jeff Welch vêm à mente. Mas o alinhamento em relação à visão estratégica não é apenas importante para os gerentes seniores; também é importante para os gerentes de nível médio, coordenadores e supervisores, que desempenham um papel fundamental na realização de mudanças estratégicas e reconhecer isto é o primeiro passo para conquistar a confiança destes níveis de liderança.

A capacidade que os ocupantes da média gerência têm de inspirar suas próprias equipes e criar alinhamento estratégico, através da compreensão e compromisso compartilhados com a visão de futuro da empresa, é um elemento essencial para a execução bem-sucedida das diretrizes estratégicas. Sem isto, todo o processo poderá ficar comprometido e própria sustentabilidade do negócio pode correr risco.

É por isso que as estruturas de gestão das empresas geralmente listam a liderança inspiradora e agregadora como uma competência-chave de liderança para os gerentes que pretendem avançar em suas carreiras. Por exemplo, o Project Oxygen, baseado em dados do Google, identificou a capacidade de obter alinhamento à visão como uma das oito características dos gerentes de alto potencial.

No entanto, essa ênfase na construção de líderes visionários e inspiradores para o nível de diretoria se baseia em uma suposição insustentável: que os gerentes fora do C- Level estejam sempre alinhados com a estratégia da empresa. E nem sempre isto é uma realidade.

A pesquisa estudou os aspectos da gestão estratégica e o alinhamento das equipes à visão e as transformações que ela implica em duas organizações de serviços na Europa Ocidental (uma no setor de energia e outra no setor de transporte). Ambas as empresas estavam passando por processos semelhantes de mudança estratégica e cultural, e criar alinhamento estratégico em toda a organização era uma meta de alta prioridade em ambas as empresas.

Foram pesquisados 136 gerentes e suas equipes para avaliar a influência da visão que o C-Level tinha e o alinhamento estratégico nas equipes operacionais. Também foram entrevistados vários gerentes e para entender melhor os relacionamentos encontrados na coleta de dados da pesquisa.

As descobertas apontaram a conclusão de que a visão do C-Level é uma faca de dois gumes. Quando os gerentes de nível intermediário estavam alinhados com a visão estratégica da alta gerência, as coisas aconteciam como a visão formal da empresa sugeria: quanto mais esses gerentes se engajassem na visão, quanto maior o entendimento compartilhado da estratégia e sua disseminação junto a equipe, mais comprometidos seus times estavam com a execução da estratégia e a obtenção dos resultados.

Entretanto, para os gerentes desalinhados com a estratégia da empresa, porém, o lado sombrio da disseminação de uma visão divergente tornou-se evidente. Quanto mais esses gerentes desalinhados, mostravam sua própria visão, desalinhada com os propósitos da estratégia, menos alinhamento e comprometimento estratégico eram observados entre suas equipes e maiores eram as dificuldades explícitas e implícitas do processo de transformação.

As conclusões das entrevistas ampliaram esses resultados. Funcionários de gerentes visionários desalinhados indicaram que seus gestores criaram confusão e incerteza sobre o que a estratégia da empresa significava e implicava. Isso desalinhou suas equipes da estratégia da empresa. Como um funcionário de uma equipe com um gerente visionário desalinhado explicou: “Bem, conversamos muito sobre estratégia com nosso gerente. Mas não vejo uma diretriz clara da empresa. Prefiro me concentrar em minhas tarefas diárias.”

Enquanto a visão era, portanto, uma força positiva quando os gerentes estavam alinhados com a estratégia da empresa, ela se tornou uma força negativa na trajetória do alinhamento estratégico quando a visão do gerente intermediário divergiu daquela disseminada pela empresa.

A importância dessas descobertas reside no fato de advertirem contra o que é prática comum em muitas empresas. Muitas empresas investem pesadamente no desenvolvimento de líderes C-Level. E é uma unanimidade que, a liderança que inspire a adesão a uma visão transformadora é vista como uma competência crucial de líderes de nível estratégico.

Ao mesmo tempo, as empresas tendem a investir significativamente menos na criação de alinhamento estratégico entre seus gerentes, coordenadores e supervisores. Em vez disso, os gerentes são encarregados de alinhar a organização em torno da estratégia como se seu próprio alinhamento fosse dado em virtude de sua posição. Pesquisas sobre a execução da estratégia documentaram, no entanto, que existem várias razões pelas quais os gerentes podem não estar alinhados com a estratégia da empresa (por exemplo, eles estão muito focados nos interesses de sua própria unidade de negócios e não conseguem ver o quadro geral). O alinhamento estratégico dos gerentes intermediários não pode ser assumido como um fato certo e consequente da visão do C-Level, é preciso que este alinhamento seja trabalhado de forma planejada, metódica e executado com excelência.

Como você garante que os gerentes estejam alinhados com a estratégia da a empresa? A experiência em trabalhar com empresas em torno da estratégia, sugere que ele comece com a criação de alinhamento estratégico entre os gerentes de nível médio antes do início dos esforços de execução da estratégia. Quando alguém chega a este tipo de posição, ele já desenvolveu uma capacidade de análise crítica que o torna um aliado valioso quando convencido de que está engajado naquilo que é a melhor opção estratégica. Isso não deve ser uma comunicação única, mas um diálogo aberto, de alto nível, com interlocutores qualificados; as pessoas só se apropriarão de mudanças estratégicas se forem constantemente convencidas de seu valor para o futuro da organização. A pesquisa sugere que esses esforços sejam bem recomendados para garantir que as empresas se beneficiem do desenvolvimento de uma liderança inspiradora, visionária e engajadora de todos os níveis de gestão da organização. O alinhamento de todos não pode ser uma opção, é o caminho inquestionável para todas as empresas que querem fazer de sua transformação estratégica uma história de sucesso que inspirará outras mudanças no futuro.

Bibliografia:

ATES et al. Why Visionary Leadership Fails. Harvard Business Review, 2019.