ESTRATÉGIA CORPORATIVA: PADRÃO E CONSISTÊNCIA QUE ORIENTAM NUM MUNDO VOLÁTIL

A estratégia corporativa é o conjunto integrado e interdependente de decisões formais em uma empresa que determina e revela seus objetivos, propósitos ou metas, produz as principais políticas e planos para atingir esses objetivos e define a gama de negócios que a empresa deve investir, o tipo de organização econômica e humana que é ou pretende ser, e a natureza da contribuição econômica e não-econômica que pretende fazer aos seus acionistas, funcionários, clientes e comunidades.

Em uma organização de qualquer tamanho ou diversidade, "estratégia corporativa" geralmente se aplica a toda a empresa, enquanto "estratégia de negócios:  menos abrangente, define a escolha do produto ou serviço e mercado de negócios individuais dentro da empresa. Estratégia de negócio é a determinação de como uma empresa competirá em um determinado negócio e posicionar-se entre seus concorrentes. A estratégia corporativa define os negócios nos quais uma empresa competirá, preferencialmente de forma a concentrar recursos para converter competência distinta em vantagem competitiva. Ambos são resultados de um processo contínuo de gestão estratégica que examinaremos posteriormente em comprimento.

As decisões estratégicas que contribui para a formação de um determinado padrão estratégico são aquelas que demonstram sua eficácia por longos períodos, afetam a empresa de muitas diferentes maneiras, mantém o foco e comprometem uma parcela significativa de seus recursos para os resultados esperados. 

O padrão resultante de um uma série de decisões provavelmente definirá o caráter central, a coerência com seus valores declarados e a imagem de uma empresa, a singularidade que tem para seus stakeholders e a posição que ocupará em sua indústria e mercados. O padrão permitirá que a especificação de objetivos específicos seja alcançada por meio de uma sequência programada de decisões de investimento e implementação e governará diretamente a implantação ou redistribuição de recursos para tornar essas decisões eficazes.

Alguns aspectos desse padrão de decisão em uma corporação podem ser imutáveis por longos períodos, como um compromisso com a qualidade, alta tecnologia, certas matérias-primas ou boas relações de trabalho. Outros aspectos de uma estratégia devem mudar com ou antes que o mundo mude, como linha de produtos, processo de fabricação ou práticas de merchandising e estilo. Os determinantes básicos do caráter da empresa, se propositalmente institucionalizados, provavelmente persistirão e moldarão a natureza de mudanças substanciais nas escolhas do mercado de produtos e serviços e na alocação de recursos.

Entendemos o termo estratégia, portanto, para sugerir que o padrão entre objetivos é mais importante do que qualquer série de propósitos separados. A variedade de objetivos válidos e atraentes é quase infinita, mas a seleção aleatória de estratégias resulta em uma busca descoordenada e ineficiente. Objetivos financeiros superficialmente atraentes, como alto retorno sobre o patrimônio e altas margens de lucro, por exemplo, estão em prática em todas as situações mas no longo prazo podem ser  incompatíveis com altas taxas de crescimento nas vendas ou participação de mercado. Os objetivos financeiros podem impor restrições ao desenvolvimento organizacional e aos objetivos sociais e isto precisa ser discutido, avaliado e uma forma de equilibrar os fatores deve ser encontrada.

A inter-relação entre os objetivos é a chave para a coerência e consistência. O padrão de metas e políticas, em vez de suas ações separadas, é a fonte da singularidade que idealmente deve distinguir cada empresa de seus concorrentes. Especialmente quando os valores afetam visivelmente as escolhas econômicas, o caráter especial de uma empresa se torna aparente para seus funcionários e clientes, daí a importância de ser desenvolver as bases do negócio de forma mais consistente do que metas de custos ou faturamento simplesmente.

Biliografia:

ANDREWS, Kenneth R. The concept of corporate strategy. Resources, firms, and strategies: A reader in the resource-based perspective, v. 52, 1997.

POR QUE UMA TRANSFORMAÇÃO ESTRATÉGICA PODE FALHAR ?

Uma pesquisa publicada neste ano, na Harvard Business Review, pelos professores Nufer Yasin Ates, Murat Tarakci, Jeanine P. Porck, Daan van Knippenberg e Patrick Groenen relatam como a visão da liderança estratégica é amplamente vista como chave para as mudanças organizacionais. Isso ocorre porque a visão do C-level não define apenas a direção estratégica - ela conta uma história sobre porque vale a pena perseguir a transformação e inspira as pessoas a adotá-la. Não é de surpreender que a teoria e a prática tenham uma visão muito positiva da capacidade de elaborar e comunicar uma visão transformadora como uma competência crítica da liderança.

Porém, a pesquisa descobriu que o impacto positivo de uma visão estratégica de vanguarda se desintegra, quando os gerentes de nível médio não estão alinhados com a percepção da alta gerência. Isso pode fazer com que os esforços de mudança estratégica desacelerem ou até mesmo falhem.

Quando pensamos em líderes inspiradores e visionários, a primeira resposta que vem em mente é pensar nos CEOs. Líderes amplamente celebrados como Steve Jobs, Walt Disney e Jeff Welch vêm à mente. Mas o alinhamento em relação à visão estratégica não é apenas importante para os gerentes seniores; também é importante para os gerentes de nível médio, coordenadores e supervisores, que desempenham um papel fundamental na realização de mudanças estratégicas e reconhecer isto é o primeiro passo para conquistar a confiança destes níveis de liderança.

A capacidade que os ocupantes da média gerência têm de inspirar suas próprias equipes e criar alinhamento estratégico, através da compreensão e compromisso compartilhados com a visão de futuro da empresa, é um elemento essencial para a execução bem-sucedida das diretrizes estratégicas. Sem isto, todo o processo poderá ficar comprometido e própria sustentabilidade do negócio pode correr risco.

É por isso que as estruturas de gestão das empresas geralmente listam a liderança inspiradora e agregadora como uma competência-chave de liderança para os gerentes que pretendem avançar em suas carreiras. Por exemplo, o Project Oxygen, baseado em dados do Google, identificou a capacidade de obter alinhamento à visão como uma das oito características dos gerentes de alto potencial.

No entanto, essa ênfase na construção de líderes visionários e inspiradores para o nível de diretoria se baseia em uma suposição insustentável: que os gerentes fora do C- Level estejam sempre alinhados com a estratégia da empresa. E nem sempre isto é uma realidade.

A pesquisa estudou os aspectos da gestão estratégica e o alinhamento das equipes à visão e as transformações que ela implica em duas organizações de serviços na Europa Ocidental (uma no setor de energia e outra no setor de transporte). Ambas as empresas estavam passando por processos semelhantes de mudança estratégica e cultural, e criar alinhamento estratégico em toda a organização era uma meta de alta prioridade em ambas as empresas.

Foram pesquisados 136 gerentes e suas equipes para avaliar a influência da visão que o C-Level tinha e o alinhamento estratégico nas equipes operacionais. Também foram entrevistados vários gerentes e para entender melhor os relacionamentos encontrados na coleta de dados da pesquisa.

As descobertas apontaram a conclusão de que a visão do C-Level é uma faca de dois gumes. Quando os gerentes de nível intermediário estavam alinhados com a visão estratégica da alta gerência, as coisas aconteciam como a visão formal da empresa sugeria: quanto mais esses gerentes se engajassem na visão, quanto maior o entendimento compartilhado da estratégia e sua disseminação junto a equipe, mais comprometidos seus times estavam com a execução da estratégia e a obtenção dos resultados.

Entretanto, para os gerentes desalinhados com a estratégia da empresa, porém, o lado sombrio da disseminação de uma visão divergente tornou-se evidente. Quanto mais esses gerentes desalinhados, mostravam sua própria visão, desalinhada com os propósitos da estratégia, menos alinhamento e comprometimento estratégico eram observados entre suas equipes e maiores eram as dificuldades explícitas e implícitas do processo de transformação.

As conclusões das entrevistas ampliaram esses resultados. Funcionários de gerentes visionários desalinhados indicaram que seus gestores criaram confusão e incerteza sobre o que a estratégia da empresa significava e implicava. Isso desalinhou suas equipes da estratégia da empresa. Como um funcionário de uma equipe com um gerente visionário desalinhado explicou: “Bem, conversamos muito sobre estratégia com nosso gerente. Mas não vejo uma diretriz clara da empresa. Prefiro me concentrar em minhas tarefas diárias.”

Enquanto a visão era, portanto, uma força positiva quando os gerentes estavam alinhados com a estratégia da empresa, ela se tornou uma força negativa na trajetória do alinhamento estratégico quando a visão do gerente intermediário divergiu daquela disseminada pela empresa.

A importância dessas descobertas reside no fato de advertirem contra o que é prática comum em muitas empresas. Muitas empresas investem pesadamente no desenvolvimento de líderes C-Level. E é uma unanimidade que, a liderança que inspire a adesão a uma visão transformadora é vista como uma competência crucial de líderes de nível estratégico.

Ao mesmo tempo, as empresas tendem a investir significativamente menos na criação de alinhamento estratégico entre seus gerentes, coordenadores e supervisores. Em vez disso, os gerentes são encarregados de alinhar a organização em torno da estratégia como se seu próprio alinhamento fosse dado em virtude de sua posição. Pesquisas sobre a execução da estratégia documentaram, no entanto, que existem várias razões pelas quais os gerentes podem não estar alinhados com a estratégia da empresa (por exemplo, eles estão muito focados nos interesses de sua própria unidade de negócios e não conseguem ver o quadro geral). O alinhamento estratégico dos gerentes intermediários não pode ser assumido como um fato certo e consequente da visão do C-Level, é preciso que este alinhamento seja trabalhado de forma planejada, metódica e executado com excelência.

Como você garante que os gerentes estejam alinhados com a estratégia da a empresa? A experiência em trabalhar com empresas em torno da estratégia, sugere que ele comece com a criação de alinhamento estratégico entre os gerentes de nível médio antes do início dos esforços de execução da estratégia. Quando alguém chega a este tipo de posição, ele já desenvolveu uma capacidade de análise crítica que o torna um aliado valioso quando convencido de que está engajado naquilo que é a melhor opção estratégica. Isso não deve ser uma comunicação única, mas um diálogo aberto, de alto nível, com interlocutores qualificados; as pessoas só se apropriarão de mudanças estratégicas se forem constantemente convencidas de seu valor para o futuro da organização. A pesquisa sugere que esses esforços sejam bem recomendados para garantir que as empresas se beneficiem do desenvolvimento de uma liderança inspiradora, visionária e engajadora de todos os níveis de gestão da organização. O alinhamento de todos não pode ser uma opção, é o caminho inquestionável para todas as empresas que querem fazer de sua transformação estratégica uma história de sucesso que inspirará outras mudanças no futuro.

Bibliografia:

ATES et al. Why Visionary Leadership Fails. Harvard Business Review, 2019.

CINCO DICAS PODEROSAS PARA A LIDERANÇA ESTRATÉGICA DO MUNDO 4.0

Há anos, todo mundo fala sobre o VUCA, o acrônimo militar dos EUA para o mundo volátil, incerto, complexo e ambíguo em que vivemos.

Para prosperar nesse cenário, as organizações que que mantém estruturas rígidas e burocráticas devem passar por um processo de transformação para tornarem-se ágeis e com foco do cliente, e os modelos de comando e controle devem dar lugar à liderança colaborativa, integradora e interdependente.

No entanto, muitos líderes têm medo de deixarem as coisas acontecerem, ou mesmo de liderarem estas mudanças. Eles não querem perder poder, o que é parte integrante de sua identidade em uma típica organização que ainda roda o software século XX em pleno século XXI. 

A falta de planejamento e confiança faz com que se preocupem com o eventual “caos” se soltarem as rédeas. E eles tendem a se ancorar no que conhecem, porque temem a vastidão do desconhecido - eles sabem muito mais sobre as burocracias e seus atalhos do que sobre as formas organizacionais emergentes, ágeis e assertivas que conseguiram seu inevitável espaço.

Tais medos frequentemente resultam em inércia, ou numa falsa onda de transformação. Mas os líderes devem tomar consciência de seu papel, tomar as decisões certas e evoluir rapidamente ou então estão condenados a extinção, levando consigo seus seguidores e em muitos casos as organizações que lideram.

Em um mundo em rápida mudança, as pessoas precisam saber quem as lidera - isso deve ser claramente articulado. Esses líderes devem possuir as habilidades necessárias para acompanhar um ambiente em constante mudança e multiplicar essas habilidades nos outros. Eles precisam criar equipes flexíveis que reconheçam as tendências e ajam proativamente, que colaborando efetivamente com parceiros internos e externos. 

Estes líderes devem ser capazes de inspirar suas organizações a resolver grandes problemas e através disto alcançar grandes conquistas. E eles não podem fazer tudo isso sozinhos - precisam atrair líderes adaptáveis ​​em todos os níveis, dando-lhes autonomia para inovar, mas fornecendo o preparo adequado para evitar conflitos. Em uma pesquisa do Centro de Liderança do MIT, foi descoberto que os executivos e gerentes que fazem essas cinco coisas em particular estão mais capacitados para navegar no mundo digital e real que está avançando sobre as organizações.

Vamos dar uma olhada nestas cinco dicas poderosas que podem alavancar uma liderança:

1. Comunique seu estilo de liderança.

Quando as coisas mudam, as pessoas desejam liderança. Eles buscam estabilidade, uma referência quando temem desordem. Eles querem se sentir confiantes sobre quem está no comando, direcionando a organização pelos desafios que a volatilidade do mercado impõe. Mas a noção romântica do líder que está lá para assumir o controle não é suficiente para garantir essa confiança. Eles precisam conhecer seu estilo de liderança: quem você é como líder e como vê e aborda o trabalho.

Muitos de nós somos “líderes incompletos”, que se destacam em certas capacidades de liderança que estão sempre em uma disputa interna para ser predominante. A chave é entender e comunicar sua própria maneira de liderar, dada sua experiência, valores, forças e personalidade. Por exemplo, Steve Jobs foi o inventor por excelência, incentivando a si mesmo e a outros da Apple, Pixar e NeXT a criar designs inovadores e elegantes que impressionaram os clientes, mesmo que em função disto ele cometesse excessos em relação às pessoas ao longo do caminho, enquanto procurava a perfeição. Eileen Fisher, fundadora da empresa de roupas com o mesmo nome, é uma designer que estudou o quimono japonês para tentar entender como criar roupas femininas confortáveis ​​e elegantes que resistissem ao desgaste do tempo. Ela é apaixonada por isso e por promover a sustentabilidade para o planeta, e reúne os funcionários por trás de ambos os objetivos para criar significado em sua organização. Jobs era um líder visível que se promoveu, além de seus produtos, enquanto Fisher lidera mais silenciosamente, definindo a direção e depois dando mais autonomia.

E como você descobre seu estilo de liderança? Primeiro, pense no que você faz no dia a dia como líder. Tenha o foco no seu autoconhecimento. Entenda, porém, que a imagem que você faz de si não é necessariamente a imagem que os outros tem, ela pode ser bem diferente. Esteja preparado para conhecer essas outras percepções sobre você. Pergunte-se:  Você se concentra mais nas tarefas ou nas pessoas? Você é um líder visionário, visivelmente a frente, ou um líder que permanece em segundo plano, treinando e influenciando silenciosamente? Você incentiva a experimentação e a inovação ou nutre áreas de força essencial? 

Segundo, pergunte às pessoas que trabalham com você como elas descrevem sua liderança ou faça um feedback de 360 ​​graus para coletar dados. Por fim, considere o impacto que você tem. Você está mudando a cultura? Resultados de condução? Quando seu estilo estiver mais claro, conte histórias e use imagens e histórias para se comunicar com outras pessoas.

2. Seja um sensemaker

Em um ambiente em rápida mudança, a criação de sentidos para as coisas é mais importante do que nunca. Um termo cunhado pelo teórico organizacional Karl Weick, sensemaking refere-se ao processo de criação de significado fora do mundo confuso ao nosso redor. Essa atividade é desencadeada quando algo em nosso ambiente parece ter mudado. Em seguida, tentamos entender o que aconteceu coletando dados, aprendendo com os outros e procurando padrões para criar um novo mapa do que está acontecendo. A partir daí, experimentamos novas soluções para aprender como o sistema responde.

Satya Nadella, CEO da Microsoft, tem sido um sensemaker exemplar ao longo de sua carreira na Microsoft. Ao mudar de função com frequência, ele aprendeu sobre os processos e a cultura gerais da empresa. Sua curiosidade sobre clientes e tecnologias permitiu-lhe entender o cenário em mudança em que a empresa se encontrava. Quando ele se tornou CEO, ele se reuniu com funcionários, clientes e especialistas para entender os desafios que as pessoas tinham em mente e os possíveis caminhos para o sucesso. Ele trouxe líderes de empresas adquiridas para seu entorno, para que todos pudessem se dedicar a compreender as novas tecnologias.

Como Nadella, os líderes devem pensar sobre o que faz mais sentido em determinado momento e o que eles precisam fazer para acompanhar a evolução dos mercados, tecnologias, modelos de negócios e forças de trabalho.

3. Crie equipes multicapacitadas e flexíveis

Quando perguntados sobre o que contribui para o desempenho efetivo da equipe, a maioria dos executivos fala sobre as ideias divulgadas nos cursos de formação de equipes e escritas nos livros mais vendidos: estabelecendo metas claras, definindo papéis, estabelecendo confiança, melhorando as relações interpessoais etc. Mas pesquisas mostram que essas diretrizes são apenas metade da história. Em um mundo acelerado, em que as organizações estão tentando se livrar de suas cadeias de burocracia que não agregam valor, os líderes também devem construir um novo tipo de equipe, para promover agilidade, inovação e execução sólida.

Essas equipes flexíveis não apenas colaboram internamente; eles também se vinculam a parceiros de conhecimento, recursos e inovação no mundo exterior, como por exemplo as universidades, centros de pesquisa e startups. Eles precisam ser a conexão preferencial, conectando pessoas dentro e entre organizações e permitindo mudanças além da estrutura tradicional. Os membros das equipes com este novo modelo mental atuam como embaixadores organizacionais para procurar talentos e recursos, alinhar as atividades da equipe com as metas estratégicas e coordenar as tarefas. Ao reunir as pessoas para determinadas tarefas - e alternar as pessoas de tempos em tempos - elas criam uma estrutura dinâmica que pode responder a novos problemas e oportunidades que surgem.

As organizações têm criado milhares de com novos modelos mentais ao redor do mundo - equipes que estão trazendo os medicamentos necessários para a África, encontrando novas maneiras de testar tecnologias e criando uma conexão mais estreita entre clientes e empresas que desenvolvem produtos e serviços futuros. Na próxima vez que você montar uma equipe, pense em que tipos de competências você precisa construir para facilitar a inovação, agilidade e execução sólida.

4. Troque práticas obsoletas chefia por uma liderança orientada a desafios. 

Líderes com práticas obsoletas estão se tornando cada vez mais inúteis. É fácil saber quem eles são. Não respeitam seus colaboradores e têm uma reputação de serem extremamente exigentes sem uma causa específica. Eles podem ser agressivos, promovendo práticas de assédio moral e sentindo prazer em demonstrar seu poder. Eles acumulam informações, culpam os outros e se promovem sobre o mérito dos outros. O problema é que se isto não for combatido, com o tempo, outras pessoas e equipes em suas organizações começam a adotar esses mesmos comportamentos, que corroem a confiança e reduzem a eficácia, principalmente se o exemplo vier de quem tem mais poder na organização.

A liderança tóxica geralmente deriva da tríade sombria da personalidade. Os líderes que exibem narcisismo sentem que são melhores e mais merecedores do que outros. Eles procuram atenção e são agressivos se ameaçados. Aqueles que exibem maquiavelismo fazem o que for preciso para manter o poder, construir alianças e guardar segredos. Aqueles que mostram psicopatia são insensíveis, sem empatia ou controle de impulsos. Nem todos os líderes tóxicos possuem toda a tríade, mas tenho certeza que você se entendeu o suficiente para saber o quão prejudicial pode ser uma ou duas dessas qualidades.

A liderança baseada em práticas obsoletas pode obter resultados (maior produção, por exemplo, ou maior eficiência) a curto prazo. Mas, com o tempo, o desempenho se deteriora à medida que as pessoas começam a perceber como foram manipuladas e procuram maneiras de lidar com a negatividade. Infelizmente, quando as coisas ficam difíceis, mesmo os líderes com as melhores intenções podem adotar uma abordagem mais dominadora ou egocêntrica. A boa notícia é que, com treinamento, com autoconsciência e algum feedback, os líderes podem abandonar essas tendências e avançar em direção à liderança orientada a desafios. Em vez de dizer: "Eu sou o máximo; siga-me”, precisamos de líderes para reunir as pessoas em torno das metas a serem alcançadas, promovam uma atmosfera de colaboração e proporcionem a prática da integração e da interdependência.

A NASA reuniu as pessoas com o objetivo audacioso de levar um homem à lua. Agora, os líderes estão inspirando as organizações a enfrentar as mudanças climáticas, a pobreza e alienação cultural, para citar alguns dos principais problemas. Eles precisam pensar em como podem reformular seu trabalho em torno desses desafios e deixar seus egos bem longe dos propósitos que precisam disseminar.

5. Crie as condições para tornar tudo isso possível

Os líderes bem-sucedidos em tempos de transformação precisarão construir, ou "arquitetar", organizações nas quais as etapas acima possam ocorrer. Isso envolverá a contratação e o desenvolvimento de três tipos de líderes - aqueles que são empreendedores, capacitadores e os que cuidarão da cultura organizacional - e lhes dará espaço para aproveitar seus pontos fortes de estilo de liderança ao desempenharem essas funções.

Os líderes empreendedores são o motor da inovação. Eles assumem o sentido necessário para descobrir novos produtos e processos enquanto criam as equipes com novos modelos mentais para torná-las realidade. 

Os líderes capacitadores têm uma perspectiva mais ampla, para que possam identificar projetos desafiadores dentro da empresa e oportunidades de colaboração externa. Eles treinam os líderes empreendedores, que podem ser inexperientes para saber como trazer suas ideias através da organização. 

Os líderes da cultura cultivam sistemas, estruturas e uma cultura que permitirá às pessoas explorar possibilidades e tomar decisões de forma autônoma, sem entrar no caos. 

Todos os três tipos de líderes ajudam as pessoas a expor suas ideias e integrá-las em todas as direções, alinhadas com prioridades estratégicas. As ideias com maior chance de sucesso são sempre potencializadas através de discussões e desenvolvimentos.

Esse novo modelo de liderança significa, às vezes, dissociar a liderança de posições formais e fazer com que todos adotem uma mentalidade estratégica. Significa estruturas e recursos just-in-time e uma crença na inteligência coletiva. Os líderes podem achar difícil adotar as cinco regras, mas isso permitirá que eles liberem o talento de muitos a serviço da inovação estratégica e da resiliência organizacional.

Bibliografia:

ANCONA, Deborah;. Five Rules for Leading in a Digital World. MIT Sloan management review,, 2019.

QUATRO PASSOS PARA A INOVAÇÃO FUNCIONAR EM SUA EMPRESA

Considerando o quão profundamente as empresas confiam na inovação, é surpreendente como a maioria delas não tem a capacidade em encontrar, desenvolver e implementar novas ideias. As empresas globais investem aproximadamente US $ 1 trilhão por ano em inovação; estima-se que pelo menos 10% dessa soma - US $ 100 bilhões - sejam completamente desperdiçados.

Isso significa que, em todo o mundo dos negócios, os possíveis líderes de mercado estão estudando e imitando os métodos de inovação da Amazon, Google, SpaceX e similares. Mas, a experiência de trabalho com grandes empresas de setores que variam de manufatura a serviços financeiros, descobriu-se que a imitação raramente funciona. Não existe a melhor maneira de estruturar e operar uma unidade de inovação. A caixa de ferramentas da inovação é grande e variada, contendo dezenas de técnicas, como por exemplo: competições de startups, investimentos em startups corporativas ou externas, parcerias acadêmicas, unidades internas dedicadas, aquisições e spin-offs. A verdadeira chave do sucesso é encontrar as ferramentas e a estrutura que atendem às necessidades, estratégias e cultura da sua empresa.

Isso geralmente fica muito mais fácil conceitualmente se você se concentrar em quatro etapas principais da sua organização:

1. Identifique o tipo de inovação que você precisa. As empresas usam a inovação para atingir uma variedade de objetivos, desde a redução de custos e a criação de valor para os clientes, até a ataques agressivos dos concorrentes e a criação de novos modelos de negócios para o futuro. As inovações de que elas precisam podem abranger assuntos amplos como por exemplo: novos produtos, processos aprimorados de back-office, novas plataformas de tecnologia, novas experiências de clientes - até o tipo de mudança total do setor criada por empresas como Amazon ou Uber.

Diferentes tipos de inovação geralmente exigem abordagens diferentes. Por exemplo, se seus desafios mais urgentes são principalmente técnicos e internos - por exemplo, automatizar processos ou criar aplicativos - a melhor abordagem pode combinar desenvolvimento interno focado e uso seletivo de ferramentas tecnológicas fabricadas em outros lugares. Priorização, controle e implementação seriam fundamentais, o que sugere que a melhor solução pode ser uma unidade interna, aderindo firmemente a um plano estratégico e com apoio substancial da liderança corporativa.

Por outro lado, as inovações voltadas para o mercado - que incluem novos produtos, novas maneiras de se relacionar com os clientes e novos negócios potencialmente complexos - costumam ser mais difíceis. Esse tipo de inovação requer um forte foco do cliente e uma relativa liberdade das principais premissas da matriz. Como resultado, as empresas que perseguem esse objetivo tendem a favorecer modelos que incentivam a independência, como por exemplo: fundos de capital de risco, parcerias externas e modelos de inovação aberta.

A cultura também é uma consideração importante aqui. Por exemplo, quando uma companhia aérea queria começar a desenvolver novos modelos de relacionamento com os clientes, temia que sua cultura tradicional orientada à conformidade interferisse. Para evitar isso, lançou sua unidade de inovação como uma empresa operacional separada, fisicamente isolada da controladora.

2. Encontre as melhores fontes de novas ideias. É tentador pensar que você pode inovar simplesmente colocando o grupo certo de pessoas em uma sala e deixando-as trabalhar. Na prática, essa não é uma maneira muito eficiente de proceder. Muitas das ideias que você precisa já foram descobertas ou estão em processo de serem pioneiras em algum lugar do mundo. O truque é entender onde isso está acontecendo - e depois determinar como formar um relacionamento produtivo com as pessoas e organizações que podem lhe dar acesso ao que você precisa.

Frequentemente, sua equipe existente tem um profundo entendimento não apenas de seus clientes e suas necessidades e desejos, mas também de capacidades e oportunidades inexploradas dentro de suas paredes. Muitas empresas descobriram que competições internas os ajudam a encontrar novas ideias para produtos e serviços. Em alguns casos, eles ainda oferecem aos funcionários a possibilidade de receber financiamento para novas empresas. Programas como esses não apenas fornecem inovações valiosas, mas ajudam as empresas a adotar culturas mais criativas em geral porque envolvem mais a base de funcionários na fase de ideação.

Recorrer a fontes externas de inovação também pode ser útil. Parcerias no meio acadêmico são muito úteis, especialmente quando você estiver olhando 10 ou mais anos no futuro. As principais universidades serviram como incubadoras para um número notável de novos negócios. Por exemplo, na Alemanha, uma em cada 10 novas empresas de tecnologia vem de spin-offs da Universidade Técnica de Munique.

Em alguns casos, a aquisição de startups de tecnologia pode ajudar as empresas a assumir a liderança. Por exemplo, alguns varejistas estão comprando startups para acelerar e aumentar seu alcance no comércio eletrônico.

Como alternativa, as empresas também podem obter sucesso ao estabelecer centros de inovação que reúnem inovadores e patrocinadores. Pode ser extremamente útil conectar-se a geografias em que tipos específicos de inovação estão ocorrendo, como Cingapura para tecnologia financeira; Albany, Nova York, para nanotecnologia; ou Tel Aviv para a próxima geração de tecnologia automotiva.

3. Determine quanto da inovação você precisa possuir. Às vezes, é crucial possuir uma inovação - por exemplo, ao manter a patente de um novo produto ou técnica, você obtém uma vantagem competitiva defensável. Em outros casos, a propriedade pode fazer pouca diferença ou realmente contar como uma desvantagem, especialmente se a propriedade aumentar o custo e adicionar pouco aos benefícios de um novo desenvolvimento.

Como resultado, as empresas precisam pensar muito se devem ou não inovar - ou se o seu papel é incentivar e ajudar outras pessoas a inovar. Por exemplo, grandes empresas de tecnologia patenteiam novas tecnologias e as compartilham amplamente para que outros desenvolvedores as usem como plataforma para inovações adicionais, em vez de investir no desenvolvimento de todos os aplicativos em potencial. Ao adotar essa estratégia, a App Store da Apple conseguiu crescer exponencialmente.

Às vezes, as empresas até participam de parcerias de várias empresas ou do setor. Por exemplo, as montadoras de luxo alemãs BMW, Audi e Daimler estão compartilhando dados através de um mapa digital para avançar em seus carros sem motorista.

4. Crie um processo. A inovação é uma força poderosa nos negócios, mas não é mágica. As grandes ideias não se implementam; de fato, muitos morrem antes de ter a chance de criar qualquer impacto real. O truque é entender que uma inovação, como qualquer outra saída de negócios, requer um processo. O processo de inovação não se parece necessariamente com um fluxo de trabalho tradicional - provavelmente envolverá mais interação, iteração e feedback. Mas ainda há etapas discretas que precisam ser tomadas, começando com a seleção de prioridades e prosseguindo com a implementação.

Ao longo do caminho, novas ideias precisam ser incorporadas a uma estratégia corporativa mais ampla. O progresso precisa ser monitorado, os modelos de negócios construídos e os incentivos gerenciados, tanto para os inovadores quanto para aqueles que colocam as inovações em prática.

Em teoria, a própria unidade de inovação poderia ser encarregada de todas essas tarefas, mas é mais provável que haja uma série de transferências entre várias partes da empresa - e projetar essas transferências é uma parte crucial, mas muitas vezes negligenciada, do desenvolvimento um processo de inovação. Ao abordar soluções em potencial, é vital que as empresas mantenham consciência de suas dinâmicas internas atuais e das da unidade de inovação muitas vezes mais ágil e criativa.

Algumas empresas com um forte histórico de inovação podem precisar orientar a unidade de inovação em direções produtivas. Outros, e isso é especialmente verdade em indústrias altamente regulamentadas, como finanças e aviação, precisam planejar uma resistência substancial à mudança. Para combater isso, as empresas geralmente recrutam gerentes-chave para ajudar a estabelecer a unidade de inovação desde o início, para que possam ter uma participação no seu sucesso, especialmente em projetos que exigem que a unidade de inovação colabore com as divisões da empresa principal.

Os desafios de construir uma unidade de inovação não caem de maneira limpa nas voltas de uma parte específica do negócio. Eles se sobrepõem e sangram um ao outro em muitos pontos. Sendo esse o caso, onde é o melhor lugar para começar?

Primeiro, identifique os ganhos rápidos. Internamente, você pode procurar por problemas simples em seus negócios existentes que podem ser resolvidos com recursos internos. Como alternativa, você pode procurar externamente e lançar uma competição que pede às startups que façam propostas mais disruptivas. Por exemplo, uma empresa pode compartilhar dados históricos anônimos com as startups para ver se elas têm propostas para novos processos, serviços ou produtos que podem ser desenvolvidos a partir deles. Abordagens como essas tendem a ser relativamente fáceis de gerenciar e forçam as empresas a começar a enfrentar os quatro desafios da inovação.

Quando a estrutura, o processo e o gerenciamento adequados estiverem em vigor, você poderá identificar e corrigir as falhas em seus recursos de inovação, não apenas em sua unidade de inovação, mas também em sua organização de maneira mais ampla. Em seguida, você pode aproximar a organização de seus objetivos gerais - e, eventualmente, uma forte cultura de inovação.

Bibliografia:

STETTER Jürgen. Four Ways to Get Your Innovation Unit to Work. MIT Sloan Management Review. 2019

O PODER DA INOVAÇÃO ESTRATÉGICA

Apesar dos investimentos maciços de tempo e dinheiro, a inovação continua sendo uma busca frustrante em muitas empresas. As iniciativas de inovação frequentemente falham, e os inovadores de sucesso têm dificuldade em sustentar seu desempenho, empresas como Polaroid, Nokia, Sun Microsystems, Yahoo, Hewlett-Packard e inúmeras outros descobriram porque é tão difícil criar e manter a capacidade de inovar? As razões são muito mais profundas do que a causa comumente citada: falha na gestão da execução. Mas o problema dos esforços de melhoria da inovação tem como causa raiz a falta de uma estratégia de inovação.

Uma estratégia nada mais é do que um compromisso com um conjunto de políticas, diretrizes e comportamentos coerentes e que se reforçam mutuamente, visando atingir um objetivo competitivo específico. Boas estratégias promovem o alinhamento entre diversos grupos dentro de uma organização, esclarecem objetivos e prioridades e ajudam a concentrar esforços ao seu redor. As empresas definem regularmente sua estratégia geral de negócios e especificam como várias funções - como marketing, operações, finanças e P&D terão seu papel. Porem pode-se afirmar que poucas empresas articulam estratégias para alinhar seus esforços de inovação às estratégias de negócios.

Sem uma estratégia de inovação, os esforços de melhoria da inovação podem facilmente se tornar um monte de boas práticas muito elogiadas: dividir a P&D em equipes autônomas descentralizadas, gerando empreendimentos empresariais internos, start-ups corporativas e outras iniciativas que, buscando alianças externas, abraçando a inovação aberta ou colaborando com os clientes e implementando o scrum e sua prototipagem rápida, para citar apenas alguns. Não há nada errado com nenhuma dessas práticas em si. O problema é que a capacidade de inovação de uma organização deriva de um sistema de inovação: um conjunto coerente de processos e estruturas interdependentes que determina como a empresa busca novos problemas e soluções, sintetiza ideias em um conceito de negócios e projetos de produtos e seleciona quais projetos serão financiados. Uma empresa sem uma estratégia de inovação não poderá tomar decisões com base em seus trade-offs e escolher todos os elementos do sistema de inovação.

Imitar o sistema de outra organização nem sempre é a resposta. Não existe um sistema que se adapte igualmente a todas as empresas ou que funcione sob todas as circunstâncias. Naturalmente, não há nada errado em aprender com os outros, mas é um erro acreditar que o que funciona para, digamos, a Apple (inovador favorito de hoje) funcionará para sua organização. Uma estratégia explícita de inovação ajuda a projetar um sistema para atender às suas necessidades competitivas específicas.

Por fim, sem uma estratégia de inovação, diferentes partes de uma organização podem facilmente perseguir prioridades conflitantes - mesmo se houver uma estratégia de negócios clara. Os representantes de vendas ouvem diariamente as necessidades prementes dos maiores clientes. O marketing pode ter oportunidades de alavancar a marca por meio de produtos complementares ou expandir a participação de mercado por meio de novos canais de distribuição. Os diretores das unidades de negócios estão focados em seus mercados-alvo e em suas pressões específicas de resultados. Os cientistas e engenheiros de P&D tendem a ver oportunidades em novas tecnologias. Perspectivas diversas são críticas para a inovação bem-sucedida. Mas sem uma estratégia para integrar e alinhar essas perspectivas em torno de prioridades comuns, o poder da diversidade é embotado ou, pior, se torna derrotista.

Como a criação de qualquer boa estratégia, o processo de desenvolvimento de uma estratégia de inovação deve começar com uma clara compreensão e articulação de objetivos específicos relacionados a ajudar a empresa a alcançar uma vantagem competitiva sustentável. Isso requer ir além de generalidades muito comuns, como "Precisamos inovar para crescer", "Inovamos para criar valor" ou "Precisamos inovar para ficar à frente dos concorrentes". Essas não são estratégias. Eles não dão noção dos tipos de inovação que podem ser importantes (e dos que não importam). Em vez disso, uma estratégia robusta de inovação deve responder às seguintes perguntas:

Como a inovação criará valor para os clientes em potencial?

A menos que a inovação induza os clientes em potencial a pagar mais, economize dinheiro ou ofereça algum benefício social maior, como melhoria da saúde ou água mais limpa, isso não está gerando valor. Obviamente, a inovação pode criar valor de várias maneiras. Isso pode melhorar o desempenho de um produto ou torná-lo mais fácil ou mais conveniente, mais confiável, mais durável, mais barato e assim por diante. Escolher que tipo de valor sua inovação criará e depois seguirá com isso é fundamental, porque os recursos necessários para cada uma são bem diferentes e levam tempo para acumular.

Como a empresa capturará uma parte do valor que suas inovações geram?

As inovações de criação de valor atraem imitadores tão rapidamente quanto atraem clientes. Raramente apenas a propriedade intelectual é suficiente para bloquear esses rivais. Considere quantos tablets apareceram após o sucesso do iPad da Apple. À medida que os imitadores entram no mercado, eles criam pressões de preços que podem reduzir o valor que o inovador original captura. Além disso, se os fornecedores, distribuidores e outras empresas necessárias para fornecer uma inovação forem dominantes o suficiente, eles poderão ter poder de barganha suficiente para capturar a maior parte do valor de uma inovação. Pense em como a maioria dos fabricantes de computadores pessoais estava à mercê da Intel e da Microsoft.

Que tipos de inovações permitirão à empresa criar e capturar valor e quais recursos cada tipo deve receber?

Certamente, a inovação tecnológica é um grande criador de valor econômico e um fator de vantagem competitiva. Mas algumas inovações importantes podem ter pouco a ver com as novas tecnologias. Nas últimas décadas, vimos uma infinidade de empresas (Netflix, Amazon, LinkedIn, Uber) dominar a arte da inovação do modelo de negócios. Assim, ao pensar em oportunidades de inovação, as empresas podem escolher quanto de seus esforços para se concentrar na inovação tecnológica e quanto investir na inovação do modelo de negócios.

O desafio da liderança

Criar uma capacidade de inovar começa com a estratégia. Surge então a pergunta: de quem é o trabalho para definir essa estratégia? A resposta é simples: os líderes mais seniores da organização. A inovação abrange quase todas as funções. Somente líderes seniores podem orquestrar um sistema tão complexo. Eles devem assumir a responsabilidade primordial pelos processos, estruturas, talentos e comportamentos que moldam como uma organização busca oportunidades de inovação, sintetiza ideias em conceitos e projetos de produtos e seleciona o que fazer.

Existem quatro tarefas essenciais na criação e implementação de uma estratégia de inovação. O primeiro é responder à pergunta “Como esperamos que a inovação crie valor para os clientes e para a nossa empresa?” E depois explique isso para a organização. O segundo é criar um plano de alto nível para alocar recursos para os diferentes tipos de inovação. Por fim, onde você gasta seu dinheiro, tempo e esforço é a sua estratégia, independentemente do que você diz. O terceiro é gerenciar trade-offs. Como todas as funções naturalmente desejam servir a seus próprios interesses, apenas líderes seniores podem fazer as melhores escolhas para toda a empresa.

O desafio final da liderança sênior é reconhecer que as estratégias de inovação devem evoluir. Qualquer estratégia representa uma hipótese testada contra as realidades em desenvolvimento dos mercados, tecnologias, regulamentos e concorrentes. Assim como os projetos de produtos precisam evoluir para se manterem competitivos, o mesmo ocorre com as estratégias de inovação. Como o próprio processo de inovação, uma estratégia de inovação envolve experimentação, aprendizado e adaptação contínuos.

Bibliografia:

PISANO, Gary P. You need an innovation strategy. Harvard Business Review, v. 93, n. 6, p. 44-54, 2015.

FUNDAMENTOS DO HOSHIN KANRI - PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO LEAN

Hoshin kanri é também conhecido como hoshin planning (planejamento hoshin), management by policy (gestão pela política) e ainda como policy deployment (implantação das políticas). O termo tem suas origens no SQC (statistical quality control) japonês, que foi implantado no Japão após a II Guerra Mundial por Deming e Juran.

Quanto à expressão “Ho” significa método ou forma, “Shin” quer dizer metal brilhante apontando a direção ou compasso. Os caracteres juntos “hoshin” formam a expressão método para a definição de orientação estratégica e “kanri” é o mesmo que planejamento; controlar o sistema ou gerenciar o processo, segundo definição de Watson (2003). Se juntarmos as expressões Hoshin kanri pode-se definir então como: Método para definição, planejamento, controle e gestão do processo de estratégia nas organizações. Traduzindo desta forma o ciclo PDCA (plan, do, check. action) confirmando o paralelo conceitual de Witcher (2002) entre o hoshin kanri e o PDCA.

A primeira vez que o desdobramento da política passou por uma avaliação, foi no Prêmio Deming de 1958, que avaliou a política e seu plano de desdobramento, as relações interdepartamentais, a padronização, a análise, o controle e os efeitos de tudo isto no ambiente organizacional, Akao (1991). Este foi um momento importante na gestão das empresas japonesas por trouxe uma nova abordagem na organização da estratégia.

Na transição do SQC para o TQC (total qualiy control) que ocorreu no Japão na primeira metade da década de 60, empresas que tinham ganhado o Prêmio Deming, como por exemplo, a Nissan (1960), a Denso (1961), Sumitomo (1962), Nippon (1963), Komatsu (1964) e Toyota (1965); tiveram um papel fundamental na elaboração e prática do hoshin kanri. Mas foi em 1968 quando a Bridgestone Tire Company ganhou o prêmio citado aplicando os conceitos consolidados do método, adotando uma abordagem participativa no alcance das metas é que podemos considerar que o hoshin kanri foi apresentado ao mundo corporativo, conforme relatado por Kondo (1998).

Nos anos 70 o hoshin kanri já havia sido adotado em todas as grandes empresas japonesas e, nos anos 80, este modelo de gestão estratégica chegou ao ocidente por meio de subsidiárias japonesas de companhias americanas. No final dos anos 80 a Flórida Power and Light havia conquistado o Prêmio Deming para companhias estrangeiras demonstrando que o hoshin kanri já estava disseminado nos EUA. Nos anos 90 as companhias europeias que conquistaram o European Quality Award já haviam incorporado a técnica japonesa de gestão estratégia de acordo com Ayala (2010).

No Brasil o termo hoshin kanri foi traduzido e disseminado como “Gerenciamento pelas Diretrizes” por Campos (1996) e fez parte do portfolio de métodos que o TQC (abordagem japonesa) ou TQM (abordagem americana) empregavam nas organizações. O mesmo autor ainda conceituou diretriz como sendo a integração que há entre uma meta e as medidas prioritárias e suficientes para se atingir esta meta.

Após a disseminação da filosofia lean o hoshin kanri foi incorporado por algumas organizações como a melhor forma de direcionar estrategicamente sua capacidade de gerar valor para os clientes, aumentando sua abrangência para além do TQC/TQM segundo Witcher (2001). Neste contexto, pode-se afirmar que o hoshin kanri transcendeu aos nomes dados às diversas filosofias japonesas de gestão e se consolidou como uma ferramenta útil a todas as organizações.

Segundo Cwiklicki (2010) todas as metodologias avançados de gestão podem integrar o hoshin kanri como parte integrante de seu modelo, citando o Lean Management, TQM e o Six Sigma. Desta forma pode-se afirmar que o hoshin kanri se adaptou ao longo do tempo e permanece como método eficaz para o planejamento estratégico das organizações e o alcance dos objetivos estratégicos necessários à sustentabilidade das organizações.

A forma básica de organização do hoshin kanri é apresentada por Akao (1991) na abaixo:

   

 Modelo de hoshin kanri

Fonte: Adaptado de Akao (1991)

Este foi o modelo chamado de participativo por Kondo (1998) e está baseado no giro do PDCA e participação e esforços de todos os funcionários da organização. O primeiro estágio é a elaboração do lema da empresa, segundo Umeda (1995). E este conceito básico deve refletir o espírito da organização contemplando valores como a qualidade, a sustentabilidade, a harmonia coma comunidade, a segurança, a criatividade obtenção de valor para os acionistas e para a sociedade.

A segunda etapa é a concepção do plano de longo prazo pode ser de uma abrangência de três a cinco anos e nele são definidas as estratégias (meios) para atingir a visão de futuro (fins) da empresa. Estas estratégias devem contemplar medidas de reformulação da estrutura organizacional que proporcionarão bons níveis de competitividade da organização nos anos seguintes, segundo Campos (2013). Objetivos estratégicos devem ser estabelecidos baseados na análise do ambiente externo, interno e nas mudanças demandadas. Ainda neste contexto deve-se considerar a definição de metas, capacidades e de uma cultura organizacional que suportem a concretização da visão de futuro do negócio, conforme Calado (2014).

O terceiro passo é o desdobramento do plano de longo prazo, então a estratégia anual é elaborada, como forma de atingir os objetivos. Neste ponto devem ser consideradas as projeções financeiras e de mercado que suportem o atingimento das metas. É importante que haja uma análise de fatores externos, como por exemplo, economia, conjuntura política e aspectos sociais que possam influenciar competitividade da organização, de acordo com Calado (2014), Campos (2013) e Witcher (2002). Também é demandado um exame das condições internas da companhia, avaliando macroprocessos, custo da má qualidade, desempenho do produto, benchmarking, tempo e condições de entrega, segurança, conformidade ambiental, comunicação, moral, tecnologia, compras entre outros, conforme Calado (2014) e Juran (1992). A partir das análises devem ser priorizados objetivos e elaborados planos de ações para cada departamento com os respectivos orçamentos para que as metas sejam alcançadas, como afirma Campos (2013).

A quarta etapa é o cumprimento dos planos de ações, a devendo ser acompanhado de forma periódica pelo nível estratégico da organização. Todos os planos e seus cronogramas com indicadores devem estar contidos em cinco classes: produção, lucros, pessoal, vendas e qualidade. É preciso tomar cuidado para não haver somente a cobrança por resultados, mas também uma análise criteriosa e sistêmica da realidade, conforme instrui Umeda (1995). Todas as ações precisam estar alinhadas com o plano de longo prazo e ferramentas do TQM, Lean e Six Sigma devem ser utilizadas como meios para o alcance das metas. Cada gestor de nível tático pode ter seu plano mestre alinhado com plano anual, facilitando assim o entendimento da contribuição de cada um e das relações de interdependência. Calado (2014)

A quinta fase é verificação mensal pela gestão estratégica do andamento dos planos de ação e adoção de eventuais correções de rota. A cada três meses podem ser feitas revisões mais detalhadas nas ações de forma a avaliar a adequação e o realinhamento das ações, segundo as definições de Manos (2010). No modelo de Akao (1991) estes relatórios seriam: relatório de status do hoshin kanri, relatório mensal de vendas, relatório do comitê de execução, relatório de diagnóstico da auditoria e relatório de problemas críticos.

O sexto e último estágio deste modelo básico de hoshin kanri é a revisão anual das estratégias. Este momento também deve ser dedicado ao início da preparação do plano para o próximo ano, conforme Manos (2010). Um aspecto importante a ser verificado é o alinhamento das ações adotadas com o plano de longo prazo e a visão de futuro, criando oportunidades de aperfeiçoamento do negócio, segundo Calado (2014).

Segundo Ayala (2010) na literatura podem-se encontrar diferentes modelos para a o planejamento e implantação do hoshin kanri. São identificados principalmente quatro modelos: Wood e Munshi (1991) e Campos (1996), que apresentam o hoshin como parte do TQM e os modelos de Dennis (2007) e Jackson (2006), que apresentam o método focado ao contexto da produção enxuta. Wood e Munshi (1991) conseguem expressá-lo de uma maneira mais simples, mostrando também a ligação existente entre o hoshin kanri e o gerenciamento da rotina do dia-a-dia. Por outro lado, o trabalho de Campos (1996) foi pioneiro no Brasil e foi através de quem este método se fez mais conhecido no país. Todos estes trabalhos sofreram grande influência de Akao (1991) que foi o primeiro a formatar e formalizar este tipo de modelo estratégico.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento pelas Diretrizes – Hoshin kanri. 5ª Edição. Nova Lima. Editora Falconi. 2013.

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UM PROPÓSITO EM SUA ESTRATÉGIA FARÁ TODA A DIFERENÇA NO SEU RESULTADO

Em um artigo na Harvard Business Review os professores, Thomas Malnight, Ivy Buche e Charles Dhanaraj, recomendam que as empresas tenham um propósito como principal driver de seu planejamento e desdobramento estratégico.

Neste sentido o termo propósito define-se como uma intenção de alcançar algo, mas com destaque para os aspectos qualitativos desta expectativa. É uma resolução organizacional de onde se quer chegar no sentido mais amplo.

As empresas há muito são incentivadas a incorporar um propósito ao que fazem. Mas geralmente este termo é mencionado como um complemento - uma maneira de criar valor compartilhado, melhorar a moral e o comprometimento dos funcionários, retribuição à comunidade e ajudar o meio ambiente.

Porém, ao pesquisarmos as empresas de alta performance, começamos a reconhecer que muitas delas haviam mudado o propósito da periferia de sua estratégia para seu núcleo - onde, com liderança comprometida e investimento financeiro garantido, elas o usavam gerar crescimento sustentável e lucrativo, permanecendo relevante em um mundo em rápida mudança e aprofundando suas relações com seus stakeholders.

O que aprendemos nestas organizações foi que o propósito desempenhava dois papéis estratégicos importantes: ajudou as empresas a redefinir o campo de atuação e permitiu que elas reformulassem sua proposta de valor. E isso, por sua vez, permitiu que eles superassem os desafios de baixo crescimento e pouca lucratividade.

Qual é a principal diferença entre empresas de baixo e alto crescimento?

As primeiras passam a maior parte do tempo lutando por participação de mercado em um cenário restrito, o chamado oceano vermelho, o que naturalmente restringe seu potencial de crescimento. E, como as batalhas mais agressivas ocorrem em segmentos que estão desacelerando, os ganhos em participação de mercado têm um alto custo, muitas vezes diminuindo os lucros e a vantagem competitiva à medida que as ofertas e promoções se tornam ineficazes.

Porém as empresas de alto crescimento, não se sentem limitadas ao seu campo de atuação atual. Em vez disso, eles pensam em ecossistemas inteiros, onde interesses e relacionamentos conectados entre várias partes interessadas criam mais oportunidades. Mas essas empresas não abordam os ecossistemas ao acaso. Eles deixam o propósito ser o seu guia, sua conexão com os seus potenciais clientes.

Quando confrontadas com a evasão das margens em um mundo onde as novidades rapidamente se tornam commodities, as empresas geralmente aprimoram suas propostas de valor inovando em produtos, serviços ou modelos de negócios. Isso pode trazer vitórias rápidas, mas é uma abordagem transacional voltada para prevalecer na arena atual. Uma abordagem orientada a propósitos facilita o crescimento em novos ecossistemas, permite que as empresas ampliem sua missão, criando uma proposta de valor holística e ofereça benefícios permanentes aos clientes.

As empresas podem fazer sua transformação para gestão por propósitos de três maneiras conjuntas: respondendo às tendências, construindo confiança e concentrando-se nos pontos problemáticos.

Já os líderes e empresas que definiram efetivamente o propósito corporativo geralmente o fazem com uma de duas abordagens: retrospectiva ou prospectiva.

A abordagem retrospectiva baseia-se na razão existente de uma empresa. Exige que você olhe para trás, codifique o DNA organizacional e cultural e compreenda o passado da empresa. O foco do processo de descoberta é interno. De onde viemos? Como chegamos aqui? O que nos torna únicos para todas as partes interessadas? Onde nosso DNA abre oportunidades futuras em que acreditamos? Esses são os tipos de perguntas que os líderes precisam fazer.

Na abordagem prospectiva o foco é a disruptivo com o passado e conduz a organização a uma transformação na cultura, estratégia e visão de como as coisas podem ser no futuro. Este tipo de abordagem é útil para os CEOs que querem trazer algo novo para uma estrutura anacrônica que pode estar destinada a deixar de existir se permanecer na direção atual.

Os líderes precisam pensar muito sobre como tornar o propósito o objetivo central de sua estratégia. As duas melhores táticas para fazer isso são transformar a agenda de liderança e disseminar o propósito por toda a organização, assegurando sua compreensão e o engajamento das pessoas.

O que recomendamos é um esforço único. Os líderes precisam avaliar constantemente como o propósito pode orientar a estratégia e precisam estar dispostos a ajustar ou redefinir esse relacionamento à medida que as condições mudam. Isso exige um novo tipo de foco dinâmico e sustentável, mas o valor que ele pode gerar será o diferencial para a empresa no futuro.

Bibliografia:

MALNIGHT, Thomas W.; BUCHE, Ivy; DHANARAJ, Charles. Put Purpose at the CORE of Your Strategy. HARVARD BUSINESS REVIEW, v. 97, n. 5, p. 70-79, 2019.